tal Quality
Mind-Ware:
Ideen-Vorschläge-Verbesserungen Die Ttal Quality
Mind-Ware:
Ideen-Vorschläge-Verbesserungen
Das Weltbild, das auch heute noch viele Führungskräfte in Wirtschaft, Wissenschaft und Verwaltung im Kopf haben, ist ein relativ "statisches Weltbild". Es wird oft das "mechanistische Weltbild" (1) genannt, getreu dem Motto: Alles ist eine Maschine. Das "ökologische Weltbild" (2) geht dagegen vom offenen Werden aus und postuliert: Es kann nur das werden, was vorher im Geist geworden ist (3). Damit wird der "Geist" (4) zur Total Quality Management (5) bestimmenden Führungsgrösse (6) und dessen Arbeitsmaterial: Ideen, Vorschläge, Veränderungen zur Mind-Ware der TQM-Philosophie (7).
Weiterführende Literatur:
1))Capra
F.: Das neue Denken - Aufbruch zum neuen Bewusstsein. Die Entstehung
eines ganzheitlichen Weltbildes im Spannungsfeld zwischen Naturwissenschaft und
Mystik. Bern 1987, 1.Auflage, Scherz, S.77,99,124,200,235,249: Mechanistische
Weltanschauung
2) Myers N.,Hrsg.: GAIA - der Öko-Atlas
unserer Erde, Frankfurt am Main 1985, Fischer
3) Harman W.:
Bewusst-Sein im Wandel, Freiburg im Breisgau 1989, Bauer, Edition Phönix,
S.38ff.: Bewusstsein als kausale Realität
4) Gerken
G.: Geist - Das Geheimnis der neuen Führung, Düsseldorf 1991, Econ,
S.42ff.: Der Weg zum neuen, schnellen und höheren Geist. Diese drei Ziele sind
miteinander vernetzt und ergeben zusammen den Prozess des Mind Design
5)
Kamiske G.K./Brauer J.-P.: ABC des Qualitätsmanagements, München 1996,
Hanser. Philipp Theden/Hubertus Colsman: Qualitätstechniken, Werkzeuge zur
Problemlösung und ständigen Verbesserung, 2.Auflage, München 1997, Hanser
6)
Zink K.J.: Qualität als Führungsaufgabe, Reihe
"Besser führen", Problemfeld 6, München 1991, Institut Mensch und
Arbeit
7) Heller R.: The Quality Makers. Die Wegbereiter der
europäischen Qualitätsrevolution und ihre Konzepte, Zürich 1993, Orell
Füssli
- Ideen die Bausteine unserer Zukunft
- Das Schlagwort Ideen-Management
- Eine aktive Ideenpolitik betreiben
-
Weiterführende Literatur
- Vorschläge
die Gestalter unserer Zukunft
- Das Schlagwort Vorschlagswesen
-
Ein kre-aktives Vorschlagswesen betreiben
- Weiterführende Literatur
- Warauf es
letztendlich ankommt
- Das Schlagwort Kaizen
-
Der Weg zum
Besseren
- Weiterführende Literatur
Alles ist einmal aus
einer Idee entstanden, die zu "er-finden" war (1), wie die TQM "CD
Symbolik" zur Erzielung von Business Intelligence.
Ideen die Bausteine unserer Zukunft
In jedem noch so unscheinbaren Gedanken kann eine Lösung stecken, die wir heute oft gar nicht erkennen. Dies empfiehlt den behutsamen Umgang mit Ideen als Bausteine unserer Zukunft. Hierbei kann das moderne Ideen-Management eine Chance sein, diesen Umgang zu lernen.
Das Schlagwort Ideen-Management
Nach dem SAV-Leitbild (2) wird das Schlagwort Ideen-Management als eine Handlungsweise bezeichnet, welche die Förderung und Nutzung des gesamten Ideen-Potentials einer Organisation zum Ziele hat. Dabei ist eine effektive Realisierung aller Neuerungen entscheidend. Nach Silvio Bui (3), Leiter Zentrale Dienste Personalamt Basel-Stadt, geht Ideen-Management vom Selbstverständnis aus, dass der Erfolg weitgehend von der Fähigkeit des Kaders abhängt, die innovativen und kreativen Kräfte der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu fördern und nutzbringend einzusetzen. Beim Ideen-Management geht es darum, das Innovations-Potential der wertvollsten betrieblichen Ressource "Mitarbeitende" zu fördern und den Ideenfluss der "lernenden Organisation Unternehmen" nachhaltig sicherzustellen und kreativ zu bündeln, dass daraus ein mächtiger Strom wird.
Eine aktive Ideenpolitik betreiben
Wird vom Management eine aktive Ideenpolitik und von Führungskräften eine intensive Ideen-Pflege betrieben, so handelt es sich nach Dr.Olaf J.Böhme (4), Präsident der IDEE-SUISSE, um ein integrales, prozessorientiertes Kreativitätssystem. Wenn dieses System alle Instrumente der Ideenfindung (z.B. Vorschlagswesen, Wertanalyse, Qualitätszyrkel, Patentwesen usw.) umfasst und von einem Ideen-Coach geführt wird, so liegt ein "Ideen-Management" (5) vor, das die weiteren Geschicke des Unternehmens wesentlich mitbestimmen kann. Es erhält den Auftrag, das Leistungsangebot zu formulieren und zu kommunizieren, transparente Messgrössen zu entwickeln und über die Zielerreichung zu berichten. Dabei darf auch die Bilanz der immateriellen Güter - also der Ideen - nicht fehlen.
1)
Menz A.P.:
Menschen führen Menschen. Unterwegs zu einem humanen Management. Wiesbaden
1989, Gabler, S.97ff.: Kapitel: Innovation, Ideen
2) SAV - Leitbild,
Juni 1997
3) Bui S., Ideen bringen Prämien, in:
Pibs
Spezial, Bonus für alle,1996,S.4
4) Böhme O.J.: Potentiale für die Zukunft. Mehr Innovationskraft durch
Ideen-Management. ALPHA - Der Kadermarkt der Schweiz, Wochenende
6./7.September 1997,S.29
5) Böhme O.J.: Wie kommen KMU zu einem
Ideen-Management? In: Zeitschrift "Der Organisator", Nr.9/96, Teil 1:
Checkliste Ideen-Management; Nr.10/96, Teil 2: Ein Aktionsplan in fünf Phasen;
Nr.11/96, Teil 3: Das Vorgesetzen-Modell als Basis
© kca: 4.4.2000/Ideen - Letzte Änderung: 20.12.2002
Ideen sind ein Potential, das es zu nutzen gilt, Vorschläge dessen Gestalter. Vorschläge verleihen Ideen Form. Sie belegen Ideen mit Beispielen, machen Ideen konkret, fass- und begreifbar. Das Instrument dazu heisst: Vorschlagswesen.
Das Schlagwort Vorschlagswesen
Die Schweizerische Arbeitsgemeinschaft Vorschlagswesen und Ideenmanagement (1) definiert in ihrem Leitbild Vorschlagswesen als Instrument des Ideenmanagements, als ein bewährtes Mittel zur Ideenfindung und systematischen Ideennutzung. Die Erfahrung und die Kenntnisse sinnvoll und für alle Beteiligten in gleichem Masse nutzbringend anzuwenden, ist der eigentliche Zweck des Vorschlagswesens und entspricht dem Kerngedanken der Rotary "4-Fragen-Probe" von Taylor.
Vorschlagswesen ist heute ein integriertes Instrument zur Mitgestaltung des Arbeitsablaufes und fester Bestandteil der Qualitätssicherstellung und nicht eine Sondereinrichtung. Oder doch? Felix Erbacher, Leiter der Wirtschaftsredaktion bei der Basler Zeitung, fragt in seinem FLASH-Interview (2) zu recht, ob diese Motivationskultur über das Vorschlagswesen quasi institutionalisiert werden muss, oder ob sie nicht automatisch entstehen sollte. Sie sollte, aber der weitverbreitete "Sport" von Killen von Ideen, macht dies oft unabdingbar.
Ein kre-aktives Vorschlagswesen betreiben
Gedanken, Anregungen, Hinweise und Vorschläge sollen gemacht, geprüft und bei Brauchbarkeit eingeführt werden, dies die Strategie eines kre-aktiven Vorschlagswesens. Damit eingebrachte Vorschläge eine Aufgabe vereinfachen und ein bestehendes Leistungsangebot verbessern vermögen, haben sie gewissen Kriterien zu genügen. Um das Ziel eines "Kontinuierlichen Verbesserungs-Prozesses" (KVP) zu erreichen, muss ein Vorschlag im Sinne des betrieblichen Vorschlagswesens (3) folgende 2 Anforderungen erfüllen:
1. Er soll konkret beschreiben, was zu verbessern ist und einen Weg aufzeigen, wie die Verbesserungen vorgenommen werden kann. 2. Er muss durchführbar sein und der betreffenden Organisations-Einheit einen Nutzen und/oder eine Qualitäts-Verbesserung in ihrer Aufgabenerfüllung bringen.
Den üblichen Prämien-Zahlungen ist das "Sponsoring-Prinzip" (4) vorzuziehen. Hierbei gilt es neben "Anwendungsbreite" (räumliche Wirkung der Verbesserung) auch die "Wirkungstiefe" (Neuigkeitsgehalt, Originalität, Erfindungshöhe" bei der Fixierung eines "Verbesserungs-Beitrages" zu bedenken, was einen situativen Führungsstil (5) nahelegt.
1)
SAV
-
Schweizerische Arbeitsgemeinschaft Vorschlagswesen und Ideenmanagement, Leitbild,
Juni 1997
2) Erbacher F.: "Wir haben eine Art tägliches
Vorschlagswesen...", SAV-Publikationsorgan, FLASH, April 1997
3)
SAV - Jubiläumsschrift: Mitgliederbeiträge, Vorschlagswesen/Ideenmanagement
als Schlüssel zum Erfolg, Kempraten 1998,S.14: Definition und Kennzahlen
4)
Bruhn M.: Sponsoring, Unternehmen als Mäzene und Sponsoren, Frankfurt am
Main: Frankfurter Allgemeine; Wiesbaden: Gabler, 1987
5) Rühli
E.: Gestaltungsmöglichkeiten der Unternehmensführung. Führungsstil,
Führungsmodelle, Führungsrichtlinien, Mitwirkung und Mitbestimmung. Bern 1992,
Haupt, S.36ff.: Auswahl der optimalen Führungsstils
© kca: 4.4.2000/Vorschläge - Letzte Änderung: 20.12.2002
Wie so oft, gilt auch hier: Die Zukunft beginnt im Kopf (1). Wir selbst sind die Macher unserer Zukunft. Deshalb muss es unser Ziel sein, Visionen und Leitbilder nicht bloss über Worte zu kommunizieren, sondern vermehrt auch über die universelle Sprache von Bildern. Denn das Geistkapital von Bildern (Symbolen, Zeichen, Logos) befähigt einen Corporate Spirit (2) zu entwickeln, welcher über Worte nicht zu bewerkstelligen ist.
Dieses Umdenken tut not. Die meisten von uns verwenden auch im Zeitalter der Mehrsprachigkeit und globalen Vernetzung nur einen einzigen Typ des Denkens (3). Sie sind 1-Farben-Denker, meist rational und sprachlich-analytisch geschult. Mit dem Vormarsch des Internets in alle Bereiche unseres Lebens, reicht dies nicht mehr aus. Bildlich ganzheitliches Denken ist gefragt, farbenfroh und vielschichtig. Diejenigen, die es nicht beherrschen, werden in naher Zukunft als Analphabeten eingestuft. Denn im digitalen Zeitalter kommunizieren alle mit und über Bilder. Das heisst, wenn diese Form von allen benutzt wird, muss man es wirklich können (4). Der Schlüssel zum geforderten Umdenken heisst: Kaizen.
Das Wort Kaizen (5) bedeutet soviel wie "kontinuierliche Verbesserung". Es wird in der japanischen Sprache für jegliche Art der Verbesserung verwendet, nicht nur im Bereich des Unternehmens. Es soll die Qualität der Produkte bzw. Dienstleistungen, sowie die Qualität aller Arbeitsprozesse. Wesentliches Ziel innerhalb dieses Prozesses ist das Bemühen um eine Unternehmenskultur der Gemeinsamkeit. Einer Geisteshaltung, in der Rationalität und Emotionalität (6), Ideen und Vorschläge gleichberechtigt stehen.
Die Überlegung dabei ist, dass Fehler durch mangelhafte Prozesse verursacht werden, und diese Prozesse durch die betroffenen Arbeitnehmer verbessert werden können. Das Problembewusstsein und die Problemlösungsfähigkeit der Mitarbeiter sowie die Kompetenz die Arbeitsprozesse zu lenken, sind entscheidend. Voraussetzung ist jedoch, die Probleme nicht als "streng geheim" oder unlösbar zu betrachten, sondern als Potential (für Verbesserungen).
Der Unterschied zwischen Kaizen und Innovation ist wesentlich. Während Kaizen schrittweise Verbesserung unter Einbeziehung aller bedeutet, geht es bei der Innovation um grosse Fortschritte, die nicht stetig, sondern nur von Zeit zu Zeit erfolgen. Dazu kommt, dass die "Innovation" nur von einigen wenigen Spezialisten, die z.B. in der Forschung tätig sind, abhängig ist und zudem erheblich grösseren finanziellen Einsatz erfordert.
Priorität hat hier
Kaizen
und dessen Führungsprinzipien zur Realisierung eines kreativen Ideenmanagements und
Vorschlagswesens, weil die Kenntnis von Prozessen Voraussetzung für Innovation
ist. Wie Kaizen ist TQM nicht zuerst ein Instrument, sondern eine Philosophie, die jeglichem Handeln zugrundeliegt.
Sie verkörpert die Werthaltung der TQM "CD Symbolik", eine Lebenseinstellung, die nach Verbesserung um der Verbesserung
willen strebt und den Weg zum Besseren (7) anvisiert.
Damit ein Unternehmen einen Innovationsschub erfahren kann, braucht es 9 Erfolgsfaktoren (8), die in einer gegenseitigen Wechselwirkung stehen:
1. Idee = Zeugungsvorgang jeder Innovation. 2. Impuls = Anstoss und Motivation zum Denken und Handeln geben. 3. Information = Formgeber, welcher zündende Ideen ans Licht bringt. Es ist jener Teil der Ressource Kreativität, der, Menschen in "Form" bringt, bewegt und zu Spitzenleistungen antreibt. 4. Initiative = Alles beginnt damit, wie mit Informationen, Ideen und Impulsen umgegangen wird. Die Stärke liegt in dem Leitsatz: Wer Leistung will, muss SINN geben, SINNergien schaffen. 5. Implementierung = Erkennen strategischer Erfolgspotentiale und erschliessen neuer strategischer Geschäftsfelder, strategischer Erfolgspositionen sowie Schaffung kreativer Freiräume 6. Investitionen = Ideen ohne Kapital bleiben kraftlose Gehirnakrobatik. Neben Geistkapital bedarf es an Start Up Hilfe. 7. Instrumente = Einsatz strategischer Planung mit Vorhandensein einer Vision (Leitbild) und von Hilfsmitteln hinsichtlich Fokussierung und Bündelung von Kräften über Mind Mapping, Checklisten über Nutzwertanalysen bis Entscheidungsbäumen und Netzwerkdiagrammen. 8. Identität = Selbstverständnis, Gewissen mit der wegbestimmenden Frage: Passt die Idee zu uns? 9. Innovation = Die Erneuerung durch Anwendung neuer Verfahren oder Techniken (7), bzw. genutzte und "Fleisch gewordene" Neuerungen.
Diese "8-I" des "Innovations-Systems dynamischer Unternehmens-Entwicklung" (9) liefern die Basis für die Umsetzung der TQM-Philosophie in konkrete Aktionen und Projekte. Sie sind es, die das "Rad Nachhaltiger Entwicklung" in Gang setzt und auch in Bewegung hält. Ihre Verzahnung lässt sich mit Karl Christian Duch (10), der zum ersten Mal 1985 auf eine Wechselwirkung der Erfolgsfaktoren unternehmerischer Innovationskraft hingewiesen hat, auf folgenden Nenner bringen:
"Innovationen ohne Ideen können keine sein; Ideen ohne Investitionen müssen Ideen bleiben. Ohne die passende Unternehmensidentität wird Innovation zur Unternehmenskrise; ohne Information zum Blindflug. Erst die Implementierungskraft eines Unternehmens macht aus Ansätzen Umsätze; erst das Instrumentarium aus Investitionen Gewinn. Wirksam wird diese Faktorkombination durch Initiative."
1)
GEP - Gesellschaft
Ehemaliger Studierender der ETH Zürich, Hrsg.: Die Zukunft beginnt im Kopf,
Wissenschaft und Technik für die Gesellschaft von morgen,Zürich 1994,vdf
2)
Arnheim R.: Anschauliches Denken. Zur
Einheit von Bild und Begriff, 6.Auflage, Köln 1988, DuMont
3) De
Bono E.: Das Sechsfarben-Denken. Ein neues Trainingsmodell. Düsseldorf 1989,
Econ. Max Lüscher: Der 4-Farben-Mensch. Der Weg zum inneren Gleichgewicht.
Düsseldorf 1989, Econ. Derselbe: Aber ich muss nicht ... Das 4-Farben-Denken.
München 1991, Heyne
4) Jenny P.: Farbhunger.
Texte und Bilder zur Aufhebung der Gewaltenteilung zwischen Wort und Farbe,
Begriff und Anschauung. Zürich: vdf, Stuttgart: B.G.Teubner, 1994. Derselbe:
Das Wort, das
Spiel, das Bild. Unterrichtsmethoden für die Gestaltung von
Wahrnehmungsprozessen. Zürich: vdf, Stuttgart: B.G.Teubner, 1995. Derselbe:
Bildrezepte.
Die Suche des ordnungsliebenden Auges nach dem zum Widerspruch neigenden
Gedanken. Zürich: vdf, Stuttgart: B.G.Teubner, 1996. Derselbe: Bildkonzepte.
Das wohlgeordnete Durcheinander. Zürich: vdf, Mainz: Hermann Schmidt, 2000.
5)
Sebestyén O.G.:
Management-Geheimnis Kaizen. Der japanische Weg zur Innovation. Wien 1995,
Überreuter
6) Volk H.: Kaizen - nicht Wunder oder Geheimwaffe,
nur viel Gemeinsamkeit, io Management Zeitschrift Nr.2/93,S.78ff.
7) Grünwald
M.W.: Kreativ sind wir - innovativ sollten
wir werden. Der Weg zum Besseren in drei Stufen. SAV-FLASH,Oktober 1997
8) Böhme O.J.: Mit den "Zehn
I" zu erfolgreichen Innovationen 1997, Zeitschrift "Der
Organisator" Nr.12/96,S.57
Thom N.:
Effizientes Innovationsmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen.
Grundkonzept, praktische Instrumente und Wege zum Erfolg, Bern im Oktober 1997,
Berner Kantonalbank
9) Glasl F./Bernard Lievegoed B.:
Dynamische Unternehmensentwicklung. Wie Pionierbetriebe und Bürokratien zu
Schlanken Unternehmen werden, Bern: Haupt; Stuttgart: Freies Geistesleben,1993
10) Duch K.C.: Die sieben
"I" der erfolgreichen Innovation, HARVARDmanager Nr.4/85,S.95
© kca: 4.4.2000/Verbesserungen - Letzte Änderung: 20.12.2002
