So wie im Mittelpunkt des Marketing-Instrumentariums ein gegebener Markt steht, ist Kern und Basis des Identitäts-Instrumentarium die Unternehmenspersönlichkeit. Verhalten, Erscheinungsbild und Kommunikation werden durch sie geprägt, Kultur und Image des Unternehmens von ihr massgebend beeinflusst.

Da die Unternehmenspersönlichkeit ein ebenso komplexes wie vielschichtiges Element innerhalb des Identitäts-Instrumentariums beschreibt, wird sie in einem Unternehmensleitbild artikultiert. Dieses manifestiert die Unternehmenspersönlichkeit und gibt ihr auf diese Weise eine Art "Vorbild-Charakter". Was damit gemeint ist, wollen wir anhand der Definition des  "synthetischen" Begriffs "Unternehmens-Persönlichkeit" aufzeigen. Hierzu bedienen wir uns des dialektischen Drei-Schritts (-Seiffert,1983): Unternehmen (These) - Persönlichkeit (Anti-These) - Identität (Syn-These). Mittels dieser dreiwertigen Logik wird herausgearbeitet was substantiell ist, d.h. was im "TZI-Dreieck" (-Stollberg,1982): "Unternehmen-Persönlicheit-Identität" veranlagt, geworden und eingeprägt ist, was als charakteristisch und typisch bezeichnet werden kann und damit für die Belange der "strategischen Unternehmungsführung" (Hinterhuber,1992)  von essentiellem Wert.

Mit der Defintion des Begriffs-Paares "Unternehmen" (These) und "Persönlichkeit" (Anti-These) wird Substantielles kenntlich und Essentiales begreifbar. Seine Bedeutung erlangt es in dessen Ausformulierung, im Begriffs-Kontext: "Identität" (Syn-These). Der Wert dieser strategischen Ziel-Position liegt in der Integration des Erkannten und dessen sinnergetischen Nutzung durch die Auflösung des Gegensatzes. Text-Links und die am Ende erwähnte Literatur dient der Vertiefung unserer Gedanken-Skizze zum vierten Baustein: "Wert-Basis" bzw. "Wertmass-Stab" des KCA "Value-Action-Leadershipkonzeptes". Was vorgängig und danach behandelt wird, finden Sie ebenfalls am Ende dieser Webpage.

Ein Unternehmen ist ein System mit bestimmten Elementen. Nach Küchle (1991,S.153ff.) können wir  Sach- von Persönlichkeits-Elemente unterscheiden. Zu den Sach-Elementen zählt er: Material, Techniken und Methoden, zu den Persönlichkeits-Elementen: Fähigkeiten / Kenntnisse, Verhalten und Einstellungen. Diese System-Elemente stehen zueinander und untereinander in enger Wechselwirkung. Sie beeinflussen und bedingen sich gegenseitig. Das heisst, die Änderung eines Einzel-Elementes wirkt sich auf die anderen oder gleich auf alle anderen aus. Die sachbezogenen Elemente: Material, Techniken, Methoden lassen sich relativ rasch verändern. Je weiter wir aber ins "Menschliche" - (Persönliche) vordringen, umso schwieriger werden Änderungen.

Halten wir fest: Ein Unternehmen ist ein System. Es ist zwar nicht wie eine Pflanze oder Tier natürlich entstanden, unterliegt aber gleichwohl denselben Gesetzen wie alle natürlich arbeitenden Systeme: Organisation, Wandelbarkeit, Stabilität. Daraus folgt nach Renner (1991,S.14f.), dass ein Unternehmens-System nie starr oder statisch sein darf, wie beispielsweise mathematische oder "politische" Systeme. Das Unternehmens-System (Corporate) muss dynamisch sein und das Programm seiner eigenen Innovation (Veränderung, Fortentwicklung) in sich tragen, wie eine Raupe die sich zum Schmetterling verwandelt (Vgl.Guntern,1992).

Ist ein Unternehmen ein dynamisches System, so bekommt es den Charakter einer lebendigen Individualität. Das Merkmal einer lebendigen Individualität ist ihre Einzigartigkeit, ihre Unverwechselbarkeit und ihre Abhängigkeit von anderen Systemen. Nach Renner entsteht Individualität durch Lebendigkeit, Veränderbarkeit, Dynamik, Fortentwicklung und Abhängigkeit zu anderen unter- und übergeordneter Systemen. Individualität ist nach ihm gleichzusetzen mit Identität. Identität ist also das Gegenteil von Uniformität und Gleichschaltung. Der Gestalter dieses  dynamischen Systems ist die Persönlichkeit, eine Peson, welche über die Stufenleiter Bruno Neckersmanns (1991): Wollen - Lernen - Wissen - Können zur Persönlichkeit (Form-at) heranreift, gebildet bzw. ge-formt wird.

In dem Zusammenhang erachten wir es als wert- und sinnvoll mit Robert Dilts (Ulsamer B.,1991, S.92ff.), folgende 5  Persönlichkeit-Schichten (Ebenen) zu unterscheiden:

• Die äusserste Schicht der Persönlichkeit ist das Verhalten, das jemand an den Tag legt. 
• Hinter dem Verhalten liegt die Ebene der Fähigkeiten, die jemand zu Verfügung hat, seinem Reservoir an Verhaltens-Möglichkeiten. 
• Darunter liegt die Ebene der Überzeugungen und Einstellungen (beliefs), den Ideen, welche wir im Kopf mit uns herumtragen. 
• Wieder ein Stück näher an uns liegt die nächste Ebene, die Identität (modernes Wort für Ge-Sinn-ung bzw. Ge-Wissen). Damit ist gemeint die festgefügte Auffassung, wer wir sind. Überzeugungen und Einstellungen verdichten sich hier zu einem sehr stabilen Kern, der auch die unser Leben dirigierenden Werte enthält.
• Unter all diesen Ebenen liegt als Quelle aller Ressourcen unser lebendiges Wesen oder Sein (Corporate Spirit). Fragen danach gehen an den Kern der menschlichen Existenz, in den religiösen und philosophisch-spirituellen bzw. meta-physischen Bereich.

Einer der wichtigsten Faktoren, der wegen seiner Selbstverständlichkeit häufig gar nicht besonders hervorgehoben wird, ist die Kongruenz und Authentizität des Handelnden. Das Verhalten muss stimmig sein. Wer mit anderen in Kontakt tritt, muss voll und ganz hinter dem stehen, was er sagt und tut (Stichwort: Glaubwürdigkeit). Das kann er nur, wenn das Verhalten auch seiner Person entspricht. Denn nur wenn ein Verhalten stimmt, wirkt es. Der Weg zu mehr Kongruenz geht dahin, sich immer mehr so zu verhalten, wie es den eigenen Werten entspricht. Ein kongruentes, in sich stimmiges Verhalten, welches wir bei einer Unternehmenspersönlichkeit beobachten können, wird von den eigenen Fähigkeiten getragen. Darüber hinaus steht es nicht im Widerspruch zu inneren Überzeugungen und entspricht den Vorstellungen der eigenen Identität. Ausserdem berücksichtigt es die Gegebenheiten des sozialen Umfeldes (Mitarbeiter, Marktpartner, Kunden, Familie etc.), mit der sie in einer ständigen Wechselwirkung steht, sie beeinflusst und selbst durch sie beeinflusst wird, wie dies anhand der Wertpyramide: Individuum - Gesellschaft - Universum, von Guntern behandelt wird.

Die von Robert Dilts unterschiedenen  5 Ebenen der Persönlichkeit, führten uns zum wertbildenden Kern des Menschen, seiner Wert-Basis oder Identität. Was Identität auf das System "Unternehmen" übertragen heisst, soll nun geklärt werden. Hierzu dient uns das lesenswerte Werk von Sebastian G.Renner: "Corporate Identity" (1991), als eine Art Wegweiser (Leitfaden) zur Erreichung des anvisierten Ziels, den Kontext-Gehalt des Corporate Personality Konstrukts einsichtig zu machen in Bezug auf das, was substantiell ist.

"Die Unternehmung als ein Umwandlungssystem von Ressourcen" (Hinterhuber,1992,S.2) ist eine einzigartige und unverwechselbare Wesens-Einheit (Identität). Der Wert-Schöpfungs-Prozess verlangt, dass alle Teile zusammen und miteinander arbeiten - zum Nutzen des gesamten Systems, nicht zum Nutzen einzelner Teile. Geschieht dies nicht, so muss dieses System krank werden und kann nicht mehr (weiter) funktionieren. Ein Unternehmer muss also immer bedenken: Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile. Er muss das Unternehmens-System am Leben erhalten, dafür sorgen, dass es die Naturgesetze des Überlebens beachtet. Stichwort: Organisation (Struktur), Wandelbarkeit (Elastizität) und Stabilität als Gestaltungs-Prinzipien (Schmidt,1991,S.15ff.) der unternehmerischen "Innovationsfähigkeit" (Thom,1992,10ff.).

dessen Universalmerkmal die Unverwechselbarkeit darstellt, aus der heraus die Identität  des gesamten Unternehmens  entstehen kann. Miller (1990) unterscheit in dem Zusammenhang sieben Entwicklungs-Stufen eines Unternehmens und sieben Führungs-Stile, welche die jeweilige Lebens-Stufe prägen: 1. Visionär (Vorausschauende), 2. junger Wilder (Führer in Krise und Sieg), 3. Entwickler und Erweiterer (Spezialisten), 4. Verwalter (Vater des Systems), 5. Bürokrat (Controller), 6. graue Eminenz (Erbe des Vermögens) und 7. Synergist (Führungspersönlichkeit, die das Gleichgewicht hält).

Wahrscheinlich wir kein Manager der Beschreibung eines dieser Stile voll und ganz entsprechen. Genauso unwahrscheinlich, dass ein Unternehmen ganz und gar in die Beschreibung einer Stufe des dort behandelten Unternehmens-Zyklus passt. Die Wirklichkeit ist vielschichtiger. Wir besitzen die Fähigkeit, uns zu ändern, wir ändern unseren Stil im Laufe unserer Entwicklung und der unserer Organisation. Versuchen Sie, Unternehmen oder Einzel-Personen nicht gleich abzustempeln, wenn Sie die Darstellung von Miller lesen oder ihnen in der Realität begegnen. Bei den beschriebenen Fällen haben des öfteren mehrere Firmen und Personen Pate gestanden. Zudem sind auch dort die Grenzen fliessend, wie im Persönlichkeits-Modell von Dilts. 

Miller (1990,S.202ff.) beschreibt den Synergist als eine Persönlichkeit, die ihrer eigenen, eingeschränkten Neigung zu einem der Führungs-Stile entfliehen konnte. Er verkörpert all die verschiedenen Stile, die für das Unternehmen auf seinem Weg durch die Lebens-Stufen notwendig sind. Die bestgeführten reifen Unternehmen sind immer ausgewogen, sinnergetisch geführt und gestaltet. Die Wesens-Merkmale des Visionärs, des jungen Wilden, des Entwicklers, des Erweiteres und Verwalters findet man in ihnen im Gleichgewicht und einer gut abgewogenen Mischung. Aber, und das zählt hier am meisten, der Synergist ist jemand, der Gemeinschaftlichkeit und Einheit (Identität) erzeugen kann . Der Synergist ist das Zünglein an der Waage; mal fügt er dem einen Ende  ein Gewicht hinzu, mal dem anderen. Er ist immer mit feinem Gespür aufmerksam, immer gleicht er aus, um die Kräfte im Gleichgewicht zu halten (vgl. Neges/Neges,1993,S.127f.). Dieses Auspendeln des Gleichgewichts zwischen Elastizität und Stabilität ist es, was die Lebendigkeit und Robustheit eines blühenden Unternehmens erhält, sie innovationsfähig und kreativ macht. 

Viele Unternehmensleiter (Manager) sind aber ohne die Merkmale einer echten Persönlichkeit: Prägnanz, Substanz, Relevanz, Präsenz, und wollen auch keine werden. Sie wollen aber dennoch ihr Unternehmen profilieren, d.h. sie versuchen eine Unternehmens-Identität aufzubauen. Ist dieser Versuch, der nicht selten bei einem neuen Firmenzeichen als Persönlichkeits-Merkmal beginnt, nicht von vornherein zum Scheitern verurteilt? Renner meint ja und nein. 

Die Suche nach der Identität (Achterholt,1988) muss nicht falsch begonnen sein, wenn am Anfang die Überlegung nach einem einheitlichen Erscheinungsbild steht. Sie wird jedoch zwangsläufig weiterführen zu den elementaren Fragen des Seins. Wer bin ich eigentlich? Und wo will ich hin? Fühle ich mich wirklich wohl in meiner Haut? Gebe ich den Menschen und meinen Mitarbeitern mehr als ich nehme? usw.usf.

Wer nach Renner (1991,S.30) begreift, dass Identität nicht käuflich ist, wer die bittere Formel Brechts, dass der Erfolg jedem Tun recht gibt, für sich selber nicht mehr gelten lässt, der kann auch mit einem nur scheinbar falschen Beginn den richtigen Weg, aber niemals das Ende finden. Denn die Identitäts-Findung ist "Werden", nicht "Sein". 

Nicht das Kapital, nicht die Macht oder auch die Grösse eines Unternehmens können langfristig das Fundament für den Erfolg bilden; es sind lediglich Dinge, die als logisches Ergebnis des Erfolges auftreten. Nicht die Hard-Ware (Infrastruktur) sondern die Mind-Ware,  der Geist, der in einem Unternehmen vorherrscht, ist die bestimmende Kraft für den Unternehmenserfolg. Denn ein spezieller Geist bewirkt Be-geisterung auf allen Ebenen, wirkt ansteckend und motivierend.

Der "Geist" (Gerken,1991) eines Unternehmens erwächst zunächst aus der "visionären Geisteshaltung des Managements" heraus (Mann,1990). Der Geist eines modernen Unternehmens kann nur aus einer evolutionären Haltung des Managements entstehen: Diese muss leidenschaftlich darauf gerichtet sein, die bisherige eindimensionale (betriebswirtschaftliche) Denkweise durch eine "ganzheitliche" abzulösen (Mann,1995). Ohne Geist lässt sich kurz weder Identität gewinnen, noch eine Unternehmens-Persönlichkeit bilden. 

Nach Renner (1991,S.41f.) ist eines der höchsten Güter, das ein Unternehmen besitzen kann, seine "Glaubwürdigkeit" (vgl. Drosdek,1996). Sie besitzt eine Strahlkraft in einer Zeit der Unglaubwürdigkeiten und der Nicht-Information, der sich niemand entziehen kann. Und welches Management könnte einen glaubwürdigeren Geist vermitteln, als jenes, das Wachstum mit Zusammen-Wachstum (Ko-Evolution) definiert, Ertrag mit Erträglichkeit oder besser Verträglichkeit? Eine Unternehmenshaltung dieser Art produziert "Geist" und ist deshalb "produktiver" als andere ( Mann,1993).

Persönlichkeit und Glaubwürdigkeit sind die wichtigsten Eigenschaften der Top-Manager des 21.Jahrhunderts (Neges/Neges,1993). Denn ohne mutige, kühne Unternehmenspersönlichkeiten kann der Geist eines Unternehmens nicht entstehen und ohne Glaubwürdigkeit wird ein Unternehmen bald "Schiffbruch" (Brent Spar) erleiden. Denn man kann zwar Glaubwürdigkeit kommunizieren. Aber deshalb kann Kommunikation noch lange keine Glaubwürdigkeit dort erzeugen, wo keine vorhanden ist. Sprich keine Persönlichkeit und gewachsene Identität. 

Personen mit Profil sind gefordert. Menschen von Format. Eine "Education permanente" nach dem Ausbildungs-Prinzip: Wollen - Lernen - Wissen - Können - Dürfen. Eine Persönlichkeits-Bildung nach dem Leitsatz: "Ohne Wollen kein Lernen. Ohne Lernen keine neues Wissen. Ohne Wissen kein Können. Ohne Können kein Format" (Neckermann,1992,S.22). Und dem Kreativitäts-Prinzip: "Ohne Form-at kein kreatives Produkt", wie der Markt-Norm Gunterns (1992): "Ohne ein kreatives Produkt keine Wert-Zumessung" (Basis- bzw. Grund-Nutzen).

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