KCA-UnternehmenSPhilosophie

USP'1

Mit dem Schlagwort "Strategie" ist hier der eigentliche Inhalt der Führungstätigkeit, d.h. die Unternehmenspolitik gemeint. Diese Linse fokussiert auf das, was als Leitstern, bzw. Business Mission generell bezeichnet wird. Die nachgelagerte Struktur und Organisations-Prozesse müssen strategiegerecht gestaltet werden. Hierfür ist ein entsprechender Führungs-Stil und Führungs-Methodik Voraussetzung zur Schaffung einer innovativen Unternehmens-Kultur. Womit klar zum Ausdruck kommt, dass die Strategie die Marschrichtung eines Unternehmens bestimmt, deren Entwicklung und Umsetzung eine klare Abstimmung zwischen Zielen - Massnahmen (Strategie i.e.S) und Mitteln auf auszuarbeitenden Grundlagen verlangt. Den von Hans Wüthrich (1991) eingeschlagene Weg, weg von der "Strategietechnokratie" hin zum "mentalen Management" setzen wir hier wie folgt fort:

"Das Buch der fünf Ringe" (1985) des Samurai-Meisters, Philosophen, Malers und Bildhauers Myamoto Musashi (1584-1645)  behandelt äusserlich betrachtet den Weg der Schwertkunst; aber indem Musashi ihre verschiedenen Prinzipien in den fünf Büchern: dem Buch der Erde, des Wassers, des Feuers, des Windes und der Leere darstellt, erhalten wir nicht nur Einblick in den Weg der Strategie als den Weg der Natur, sondern auch die folgenden Aufschlüsse über die Kultivierung dieses Weges.

Der Einleitung des "Buches der fünf Ringe "(S.51) können wir entnehmen, dass das "Schriftzeichen" für "Weg" sich sinojapanisch "do" liest und dasselbe ist wie das chinesische "tao" und dass dieses Schriftzeichen in den Bezeichnungen verschiedener Künste und Wege benutzt wird, z.B. "Ka-do" (Blumenweg); "Cho-do" (Teeweg) u.a.m. All diese Wege stellen die menschliche Tätigkeit in einen ganzheitlichen oder kosmischen bzw. religiösen Zusammenhang, der den Übenden zur Vollendung führen soll. Diesem Gedanken-Gang folgend kann letztlich unser ganzes Dasein unter dem Bild des Weges gedacht werden. Wo der Weg aber zum blossen Kriterium des "technischen Fortschritts" wird, dass alles immer schneller geht, da wird die Strecke zwischen Anfang und Ende immer kürzer und der Weg verschwindet und mit ihm auch die Sinn-Macht der sprachlichen Symbolik (und die "wa(h)re" Kunst").

Der "strategische Entscheidungs-Prozess" (Hinterhuber,1992,S.19) ähnelt dem kreativen Prozess von Personen, welche künstlerisch tätig sind. Die Kunst der strategischen Führung liegt dabei in der Verbindung von Planmässigkeiten im Grossen mit dem Wage-Mut des Darauf-ankommen-lassens jenseits der Grenzen der Berechenbarkeit. Diese Art von Kunst (-> Hinterhuber 1992, Band 1: S.7ff.,37ff., Band 2: S.291ff.,294ff,302ff.) erlernt sich wie jede Kunst nicht auf rein rationalistischem, sondern vor allem auf empirischem Wege, d.h. auf dem Wege der Tätigkeit, welche den Neigungen des betreffenden Menschen entsprechend zu handhaben und zur Fertigkeit hin auszubilden ist. Das Wie? führt uns zur Definition, was wir unter dem Schlagwort "Struktur" verstehen.

- Die vier "Seiten"der Organisation 
- Die vier Buchstaben "T-E-A-M" 
- Der Weg zum Besseren in 4 Stufen 
- Der Leitbegriff Organisation   
- New Game: Wandel meistern 
- A-M-E-N Strategie und T-E-A-M Stil  
- FIT Leitbild: Flexibilität - Innovation - Timing

T  

E 

A 

M 

Jedem Menschen ist zu empfehlen, erst zu denken, bevor er handelt. Die Fachwissenschaften sind eine institutionalisierte Form dieser Denkarbeit. Diese institutionalisierten Fachwissenschaften, die heutzutage "Universität" bilden (genauer: eine Multiversität), sind historisch mühsam entstanden. Sind sie einmal da verhalten sie sich wie autonome Institutionen." (Lorenzen,1985,S.138). Für sich genommen liefert die Philosophie mit Logik und Ethik eine grundlegende Orthosprache für alle Wissenschaften. Obwohl sie nicht unmittelbar menschliche Bedürfnisse befriedigen kann, tut sie dies auf dem Weg über die Einzelwissenschaften. In Bildern gesprochen: Philosophie ist wie ein Lahmer, der ohne seine Stützen, die Wissenschaften, nichts bewegen kann. Und die Wissenschaften sind wie Arbeiter im Dunkeln, wenn sie nicht das Licht der Philosophie benutzen, um die Wege zu sehen, die sie mit dem Leben verbinden. " (Paul Lorenzen,1974)    

2. Politik + Technik

Wie ein chinesisches Sprichwort sagt, hat jedes Ding drei Seiten. In der Handlungs-Situation sind das die subjektiven Sinn-Gehalte der Handelnden, die objektiven Sinn-Gehalte der Gesellschaft und die für die Situation erst zu findenden "wahren" Sinn-Gehalte. Wem das Wort "wahr" nicht gefällt, weil es zu sehr nach dogmatischer Metaphysik klingt, ersetze es durch ein anderes (Lorenzen,1985,S.150). Wie sieht nun diese von Lorenzen (1985,S.150,190) beschriebene Situation aus und wie kann sie seiner Meinung nach verbessert werden? "Unsere Staaten haben sich aus primitiven politischen Verbänden entwickelt. Sie haben dabei primär eine künstlerisch-religiöse Kultur entwickelt, die aber zu einer Pluralität traditionaler Lebensgestalten geführt hat. Sekundär haben sie - welthistorisch erstmalig - eine einheitliche technisch-ökonomische Gesellschaft hervorgebracht. Diese erfordert - und fördert - nur technische Vernunft. Für die politische Vernunft (Lorenzen,1978) ist die Verwaltung der Gesellschaft dagegen nur ein Mittel, das die Bildung der Staatsbürger zum Zweck hat: das Ziel ist die tertiäre Entstehung einer ethisch-politischen Zivilisation. Zu den zwei Dimensionen der ethisch-emotionalen und der technisch-rationalen Bildung, tritt als Aufgabe die dritte Dimension der ethisch-rationalen Bildung." 

3. Sinn-Rationalität

"Wer seine eigenen Verhaltensnormen kennt (wenn sie ihm, wie man sagt, bewusst sind), wird sich - ohne weitere Überlegungen - wünschen, das Schmerzvermeidende und das Lustbringende zu tun. Ich möchte vorschlagen, dann von "Begehrungen" zu sprechen. Sinnrational kann man aber nur handeln, wenn man vor dem Tun die Überlegung einschaltet, ob das Begehren auch aufgrund des erworbenen "Sinngehaltes" (als umfassendes Wort für alles das, was jemand - zu einem Zeitpunkt - denkt und will) den Entschluss bestimmen soll, d.h. ein Wollen werden soll. Die Sinnrationalität erfordert also Besonnenheit vor dem Tun, damit man überlegt, ehe man handelt - und damit man nicht unmittelbar dem Begehren folgt, also bloss "emotional" reagiert. Nach dem Überdenken der Situationsänderung aufgrund des eigenen Sinngehaltes gilt es, das zu tun, was die Überlegung ergeben hat. Sinnrational ist nur, wer gemäss dem gebildeten Willen (Be-Deutungen) auch handelt, statt - durch "irrationale" Befürchtungen oder Hoffnungen - doch etwas anderes oder gar nichts zu tun. Die Sinnrationalität erfordert also Tatkraft nach dem Denken. Besonnenheit und Tatkraft, "temperantia" und "fortitudo", das sind aber die beiden ethischen Kardinaltugenden - quod erat demonstrandum. Damit man vernünftig handelt, braucht man dann noch (die intellektuellen Tugenden der) Klugheit und Gerechtigkeit. Diese sollten die Wissenschaften lehren." (Lorenzen,1978,S.138f.)

4. Was sinnvoll ist ...

"Jede Theorie ist nur sinnvoll aufgrund einer Praxis: das ist der Primat der Praxis. Darüber hinaus gilt aber, dass jede technische Praxis nur sinnvoll ist aufgrund vorhergegangener Verständigung über Zwecke. Jede technische Praxis setzt voraus, dass gewisse Formen der gemeinsamen Willensbildung, des gemeinsamen Handelns schon vorhanden sind. Jede technische Praxis setzt zumindest frühe Formen einer politischen Praxis voraus. Neben dem Primat der Praxis vor der Theorie gilt also zusätzlich der Primat der Politik [Unternehmungspolitik: Führungs-Inhalt] vor der Technik [Führungstechnik: Organisations-Form]. Wissenschaftstheoretisch ausgedrückt, ist das der Primat der Kulturwissenschaften vor den Naturwissenschaften." (Lorenzen,1978,S.153)

Der Leitbegriff: Organisation

Organisation ist hierbei gleichzusetzen mit dem Begriff des Strukturierens, dem ordnenden Gestalten in einem System (Schmidt,1991,S.12). Aus Sicht des organisatorisch Tätigen ist es zweckmässiger zu sagen: "Ein System hat eine Organisation", das ist eine Struktur oder Ordnung, die vom Organisierenden erarbeitet worden ist. 

- Organisation: dauerhaft
- Disposition: einmalig 
- Improvisation: vorläufig

Der Organisator schafft Ordnung, und zwar dauerhafte Ordnung. Ein Kunstschaffender meist eine Strukturierung, die nur einmalig gültig ist, welche durch Disposition geschaffen werden, bzw. eine Strukturierung, die nur für eine begrenzte Zeit gültig sein soll: Improvisation. Diese kann aus verschiedenen Ursachen notwendig sein. 1. Alles ist noch in Fluss - eine dauerhafte Lösung ist wegen der sich ständig verändernden Bedingungen nicht möglich. 2. Es soll auf jeden Fall anders werden - nur sieht man im Augenblick dafür noch keine Möglichkeit. Dann wird die Lösung als Provisorium tituliert, um möglichst wenig festzuschreiben. 3. Aus zeitlichen Gründen konnte eine als dauerhaft angestrebte Lösung nicht zu Ende gedacht werden, also behilft man sich vorläufig. Was man im "Management of change","rollende Planung" nennt.

New Game: Wandel meistern

Mit Eintritt in die nachindustrielle Phase hat das Verhältnis zwischen Gesellschaft und Industrie eine grundlegende Änderung erfahren. Überkapazitäten, Umweltbewusstsein, Globalisierung, Anspruchs- und Umverteilungsgesellschaft sind Stichworte dazu. Ein "New Game" (Brendl,1989) ist entstanden. Dieses zeigt immer mehr auf, "dass es gar nicht die veränderten Bedingungen sind, die uns die eigentlichen Schwierigkeiten bereiten. Der Ausschlag für Fehlhandlungen unter veränderten Bedingungen gaben vielmehr überholte Gewohnheiten, innere Widerstände, sich anzupassen, überforderte Verhaltensklischees zur Vereinfachung von Entscheidungen bei Mitarbeitern wie bei uns selbst.Um das New Game in den Griff zu bekommen, muss sich unser Verstand zur Vernunft gebracht werden. Das oberste Gebot muss lauten: Die eine von der anderen Situation unterscheiden, also sensibler und treffsicherer werden in der Wahrnehmung von New-Game-Situationen. 

3 grundlegenden Situations-Kategorien

Wir unterscheiden nach Brendl (1989,S.20) folgende 3 grundlegenden Situations-Kategorien: Routine - Veränderung beziehungsweise  Wandel und Turbulenz.

1. Routine

Routine-Situationen lassen sich nach "Wenn-Dann-Mustern" ausregeln. Die "Wenn"-Auslösung ist vordergründig. Abweichungen im Hintergrund gleicher Symptome werden nicht erkannt. Routine vertraut auf lineare Wirkung, ist einfach strukturiert, verführt zu vorschnellen Urteilen. Was sie so attraktiv macht, ist die entlastende und energiesparende Wirkung für den Benutzer. Innerhalb des Geltungsbereiches der Routine kann man sich gar nicht irren. Deshalb verbinden sich Routine Gefühle von Sicherheit und Könnerschaft.

2. Veränderungen - Wandel

Veränderungs-Situationen zeichnen sich demgegenüber durch Ungewissheit aus, sie sind komplex, dynamisch und stressig. Aufgabe "ganzheitlichen Vorgehens" (vgl.Gomez/Probst,1995; Daenzer/Huber,1992; Schmidt,1989; Brendl,1989;Ulrich/Probst,1988) ist es, die Komplexität durchschaubar, die Dynamik handbar und die Emotionen veränderungswillig zu machen. Ein Unternehmen im Wandel wirkt auf den Insider "chaotisch" (Müri,1989: Chaos-Management), von aussen hingegen determiniert. Das deutet an, dass sich Komplexität durch einen Ebenen-Wechsel in der Betrachtung ordnen lässt. In diesem Sinne ist das New Game "halb-chaoitisch". 

2-Plus: Chaotische Veränderungen

Chaotische Veränderungen besitzen nach Brendl (1989,S.20) einige bemerkenswerte Eigenschaften:

• Sie lassen sich nicht von der Kenntnis ihrer Teile her verstehen.
• Ihre Beschreibung ist vornehmlich qualitativer Natur (Richtung, Intensität u.ä.).
• Sie folgen nicht Gesetzen, sondern Prinzipien.
• Ihre Ergebnisse werden von der Alternativ-Wahl während des Weges wesentlich mitbestimmt. Deshalb würde eine Ziel-Beharrung Alternativ-Raum verschenken.
• Chaos bietet die Möglichkeit, mit kleinsten Impulsen völlig neue makroskopische Lösungen zu bewirken. Dies nutzen Evolution und Kreativität (vgl.Jantsch,1986)

3. Turbulenz

Wandel meistern heisst nach Brendl Chaos meistern. Der dritte Situations-Typ, die Turbulenz, ist orientierungslos, ihre Eigen-Dynamik reisst das Gesetz des Handelns an sich, man kann nur noch kanalisieren und damit Negativ-Folgen eindämmen. Im Wirtschaftsleben entsteht Turbulenz überwiegend aus Emotionen, zum Beispiel solche hinter der öffentlichen Meinung. 

  A-M-E-N:Strategie und T-E-A-M Stil der kreativen Führungsphilosophie

Das New Game verlangt einen neuen Führungsstil. Wie Peter Müri in seinem Buch "Chaos-Management - Die kreative Führungsphilosohie" (1989) anhand von 4 Management-Typologien aufzeigt, ist bei der Meisterung des Wandelns, die Fähigkeit verlangt, Ordnung aufzulösen, Chaos zuzulassen sowie nach erfolgter Neuschöpfung die Ordnung wiederherzustellen. Die ideale Führungsform des Kreativ(itäts-) Managements versucht beide Führungs-Aspekte Chaos (Divergenz: Kunst als Stereotyp) und Ordnung (Konvergenz: Wissenschaft als Stereotyp), miteinander zu verbinden. Sind Sie ein Chaos-Manager oder Ordnungs-Manager? Welcher Führungs-Stil praktizieren Sie? Im Buch von Peter Müri (1989) finden Sie einen Test zur Selbstprüfung (S.121ff.). Diesem innovativen Führungs-Modell liegt die folgende "Strategie-Struktur" zugrunde, welche über die Stufen A-M-E-N zu einem kreativen Produkt und der Ausbildung der Innovationsfähigkeit (Kreativität)  führt. Das Wesensmerkmal dieses Weges wird mit der oben behandelten Abkürzung T-E-A-M charakterisiert.

Die Kultur in einer Organisation umfasst weit mehr als lediglich den "Umgang miteinander", vielmehr rücken die Fähigkeiten und Fertigkeiten des Human-Ressourcen sowie das Wissen an sich, welche innerhalb der vorgegebenen Strukturen die Strategie in individuellen Leistungsergebnissen umzusetzen vermag, in den Mittelpunkt der Betrachtung. Das Fundament bilden nach der MSZG-Kultur-Beschreibung die von den Organisationsmitgliedern gemeinsam geteilten Wert- und Norm-Vorstellungen. Das Wissen bezüglich einer effektiven Führung, besonderes Know-how in der Produktentwicklung sowie die generelle Fähigkeit und Bereitschaft der Mitglieder einer Organisation, ihr Wissen permanent auf dem aktuellen Stand der Forschung zu halten, verschaffen einer Organisation dauerhafte Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz. Aus diesem Grund muss der Personal- und Führungskräfte-Entwicklung besonderes Augenmerk geschenkt werden. Wie die Sicht einer kulturorientierten Unternehmungsführung dazu aussieht ist Gegenstand der folgenden Ausführung. Wir werden dabei aufzeigen, worin der Unterscheid, bzw. die Gemeinsamkeit zwischen Kunst und Technik liegen. In einem zweiten Schritt, das Erkannte in den Kultur-Markt-Kontext integrieren und die wesensbestimmenden Elemente des Phänomens Kultur ausarbeiten.

Zerlegt man das kulturelle System in seine wesensbestimmenden Elemente, so findet man, ausgesprochen oder nicht 7 hauptsächliche Dimensionen, um das kulturelle Phänomen auf einen (gewollten) markt-wirtschaftlichen Vorzugszustand hin zu kanalisieren, um den schöpferischen Vorgang, in dem Kunst geschaffen, bzw. kultiviert wird (Grünwald,1996) besser charakterisieren zu können und damit besser zu handhaben:

1. Das kulturelle Bedürfnis, das die kreative Tätigkeit befriedigt ...
2. Die handelnde Person ...
3. Die Form, welche für die handelnde Person Ausgangspunkt und Zielpunkt ihres kreativen Handelns darstellt ...
4. Die Tätigkeit, mit der die Person wirkt ...
5. Das Material, auf das die Person einwirkt ...
6. Das Produkt, das dabei entsteht ...
7. Der Zweck, den die Person damit verfolgt und das Produkt erfüllt, bzw. erfüllen soll ...

Auf einen Nenner gebracht: 1. Bedürfnis, 2. Person, 3. Form, 4. Tätigkeit, 5. Material, 6. Produkt und 7. Zweck bestimmen den Wesens-Gehalt des kulturellen Gutes seit Platon (Suhr,1992) im Westen wie Osten. Der Unterschied liegt in den beiden Human Ressources Leitbegriffen: Struktur (System) und Strategie (Tao), welche das kollektive Kultur-Bewusstsein symbolisieren, wie im Culture Art Doppelband dargestellt, und Natur mit Kunst, bzw. Unternehmen mit Philosophie über die Brücke Kreativität miteinander verbindet.

Im Hinblick auf eine Beeinflussung des Verhaltens-Potentials von Wirtschafts-Subjekten sind vor allem zwei Ansatzpunkte von Bedeutung, wenn man die situative Möglichkeit als gegeben voraussetzt:

• die Leistungs-Motivation (als derjenigen Motivations-Form, die Fähigkeiten und Fertigkeiten so mobilisiert, dass am Schluss Produkte und Verhaltens-Ergebnisse entstehen, die nach Leistungs-Kriterien bewertet werden können) und
• das Leistungs-Motiv (als einer Bereitschaft unter bestimmten Anregungs-Bedingungen auch Leistungs-Motivation zu entwickeln)

Dabei lassen schwache Leistungs-Motive gute Anlagen und Fähigkeiten nicht zur Entfaltung kommen. Starke Leistungs-Motive bringen mittlere Fähigkeiten und Fertigkeiten zu ihrer vollen Entfaltung, und überdurchschnittliche Leistungen werden immer dann erzielt, wenn sich grosse Fähigkeiten und Fertigkeiten mit starker Leistungs-Bereitschaft verbinden. Als Hinweis zur Bewertung einer Leistung kann folgendes Bezugs-System dienen (Hoefert,1989,S.225ff.,Withauer,1992,S.34ff.):

Leistung = f (Motivation x Motiv)

Das bedeutet, dass Leistung grundsätzlich angesehen werden kann als Funktion (f) von Motivation und Motiv, d.h. von Fähigkeit und Fertigkeit und Bereitschaft; was heissen soll, von Können, Wissen und Wollen; wobei man darüber streiten kann ob "x" oder "+" sinnvoller ist. 

- Definitionen im weitesten und engeren Sinne  
- Definitionen nach Hans Ulrich und das St.Galler Management-Modell
- Definition nach Ulrich/Fluri und dem Standardwerk "Management"
- Führung Definition nach Rühli und der Verwaltungsführung 
- Was wir unter Management verstehen
- Management = Unternehmung-Führung-Kunst
- Unternehmung ist das System und die Struktur des Managements 
- Führung ist das Tao und die Strategie des Managements 
- Kunst ist die Kultur des Managements 
- Formbildender Prozess als gemeinsamer Nenner 
- 3 Stilformen der Management-Kunst:
- L-Unternehmungstil als normatives Management-System 
- K-Führungstil als strategisches Management-System 
- S-Kunststil als operatives Management-System
- L-K-S Stil der Unternehmung-Führung-Kunnst als Management-Modell
- Ein dreidimensionales Menschen- und Managementbild

- A) Mensch hoch drei: IQ - EQ + SQ

- B) Unternehmen und C) Führung hoch drei

- VAL - Hard-Ware, Soft-Ware und Mind-Ware

Der angelsächsische Begriff "Management" bezeichnet grundsätzlich und im weitesten Sinne "eine zielgerichtete und nach ökonomischen Prinzipien ausgerichtete Handlungsweise in allen Bereichen des menschlichen Lebens." Managen heisst nach einer umfassenden Definition des Komitees für Aus-, Fort- und Weiterbildung des Managements in Europa: "Menschen umweltbezogen in einem dynamischen Analyse-, Entscheidungs- und Kommunikationsverfahren so zu führen, dass Ziele durch planvolle, organisiertes und kontrolliertes Leisten erreicht werden." Im engeren Sinne wird Management im Deutschen zumeist mit "Unternehmensführung" übersetzt, das ist die Gestaltung des Geschehens innerhalb einer Organisationseinheit in der Menschen arbeiten (Schwob,1991,S.15ff.)

Unternehmungsführung

• Die Frage, was Management ist, bzw. sei, ist meist recht schnell beantwortet: Unter Management verstehen wir "Unternehmensführung" (1) bzw. "Unternehmungsführung" (2). (1) funktionelle (tätigkeitsbezogene) Sicht, (2) institutionelle (zustandsbezogene) Sicht (Schmidt,1991,S.12).

• Hierbei wird in der Literatur Management meist als Summe von explizit aufgezählten Tätigkeiten wie planen, entscheiden, organisieren, Menschen führen, kontrollieren usw. definiert.

• Das betrübliche an solchen Definitionen ist, dass von verschiedenen Autoren zahlreiche verschiedene Listen solcher Tätigkeiten angeboten werden und dass ein einsichtiger Zusammenhang zwischen diesen einzelnen Aktivitäten nicht hergestellt wird. 

Managementfunktionen

• Aus dem Grunde definiert der Begründer des St.Galler Management-Modelles, Hans Ulrich, auf einer höheren Abstraktionsstufe Management als "Gestalten, Lenken und Entwickeln gesellschaftlicher Institutionen", was in englischer Sprache als "design, control and development of purposeful social systems" formuliert werden kann (Hans Ulrich,1984,S.114).

• Unternehmungsführung ist demgemäss Gestalten, Entwickeln und Lenken einer bestimmten Kategorie solcher Institutionen, die wir Unternehmung nennen. Zu ergänzen wäre: Selektionieren, wie wir dies in Anlehnung an das "GSR-Konzept" von Weick (Neuberger,1988,S.58ff.) weiter unten tun. 

Unternehmungsführungsproblem

• Unternehmungsführung bedeutet also - was Hans Ulrich in seinen Schriften immer wieder betont, wenn man die Unternehmungsführungs-Probleme verstehen will - nicht Führung von Menschen, sondern Führung einer aus vielen Menschen bestehenden grösseren Gesamtheit, einem System höherer Ordnung. Der einzelne Mensch ist zwar, auf seiner [Mikro-] Ebene betrachtet, auch ein System, aber auf der [Meso-] Ebene der sozialen Institutionen nur ein Subsystem, Teil eines grösseren Ganzen [Makro: Gesellschaft], das mehr ist als die Summe seiner Teile (vgl. Dyllik,1982,S.241ff.; Hasper/Glasl,1988,S.55ff.). 

• In den Worten Withauers (1992,S.139): "Obwohl die Unternehmung nur mittelbar durch ihre Teile handeln kann, gibt es ein Handeln der Unternehmung als Ganzes, das mehr ist als die Summe der persönlichen Ziele der ihr angehörenden Mitarbeiter." Die ganzheitliche Perspektive des Managements stellt damit die Frage, wie die Unternehmung als Ganzheit erfolgreich geführt werden kann. 

St.Galler Management-Modell

• Die Unternehmungsführung umfasst nach dem St.Galler Management-Modell (vgl. Rühli, 1992,S.65ff.) die Gesamtheit aller Gestaltungs-, Lenkungs-, Entwicklungs- (und Selektions-) Prozesse, die das Unternehmungs-Geschehen bestimmen und in abstrakter Sicht als vernetztes Informations-Entscheidungs-System erscheinen. 

• Der Zweck des St.Galler Management-Modells besteht darin, die Erfüllung von Gestaltungs-, Lenkungs- und Entwicklungsaufgaben in der Praxis zu erleichtern; es richtet sich daher an die Führungskräfte in Verwaltung, Wirtschaft und Wissenschaft und soll es ihnen ermöglichen, ihre Aufgaben durch die Bereitstellung eines Bezugsrahmen, ihre Aufgaben besser zu erkennen und zu lösen (Ulrich/Sidler,1977,S.12)

Führungswürfel

• Hierbei werden im St.Galler Management-Modell die Aufgaben und Tätigkeiten der Unternehmungsführung allgemein charakterisiert. Drei sich gegenseitig durchdringende Dimensionen, die sich anschaulich in Würfelform darstellen lassen, werden dazu verwendet: 

• Führungs-Stufen: Unternehmungs-Politik, Planung, Disposition 

• Führungs-Phasen: Ziel-, Mittel- und Verfahrensbestimmung

• Führungs-Funktionen: Entscheiden, Ingangsetzen und Kontrollieren

- den Aufbau einer zweckmässigen Organisation im eigenen Zuständigkeitsbereich, soweit diese nicht schon durch Gesetz oder Vorschriften höherer Instanzen festgelegt ist (strukturelle Seite der Führung) 
- die Lenkung der Mitarbeiter zum Zwecke einer sachlich und formell richtigen Erfüllung der Aufgaben (funktionelle Seite der Führung). Beides geschieht unter Einsatz von Führungsinstrumenten.

L-Unternehmungs-Stil 

K-Führungs-Stil

S-Kunst-Stil

Aufgrund der Vorherrschaft des Verstandes (IQ) wurde in den letzten dreihundert Jahren in Wissenschaft und Wirtschaft die Emotionalität (EQ) und Spiritualität (SQ) vernachlässigt. Diese werden aber dadurch nicht eliminiert: die Folgen sind vielmehr ein unkontrollierter Einfluss der Gefühlsebene (Werte, Haltungen, Verhalten) auf vermeintlich rational gesteuerten Planungs-Abläufen und Vernachlässigung der intuitiven Evidenz als akzeptable Entscheidungs-Grundlage. Bei Anklick des Text-Links erhalten Sie weiterführende Informationen zur Intelligenz³ =  IQ - EQ + SQ.

Praktisch geht die Herstellung des Einverständnisses (Konsensbildung auf der Gefühls- und Intuitions - Ebene) so vor sich, dass bei stark divergierenden Anschauungen und Ideen die einem Vorhaben zugrundeliegende "Wert-Haltung" analysiert werden muss. Dazu kann die von Peter Müri entwickelte GGEEVV-Formel als VAL-Leitfaden benutzt werden, um die einem Unternehmen zugrundeliegende "Werte-Landschaft" zu erkunden und damit eine Grundlage für die Verständigung über das zu Gestaltende zu erhalten.

Auf der rationalen Struktur-Ebene gilt es das Denk-Gerüst (IQ) zu hinterfragen und gewichten:

Auf der emotionalen Kultur-Ebene sind Einstellungen und Erfahrungen zu prüfen (EQ)

Intuition setzt Aufmerksamkeit und Aufgeschlossenheit voraus. Damit wir dazu fähig sind, müssen wir unbelastet und selbstsicher sein. Trotz alller Unsicherheit, die in der Umwelt herrscht, wird man sich selbstsicher fühlen, wenn man sich Selbstvertrauen erworben hat und sich die Selbstachtung erhält. Intuition ist erfahrbar, wenn man lernt, sich der kreativen Aufgabe völlig hinzugeben und alle Selbstüberwertungen (Selbstbewunderung oder Arroganz) und alle Selbstunterwertungen (Selbstzweifel und Minderwertigkeits-Gefühle) auszuschalten. In Beziehung gesetzt zu den vier Harmonie-Idealen      (Lüscher, 1993,S.43ff.,116ff.) ergibt dies der Sinn-Gehalt kultureller Wert-Schöpfung:

• Selbstachtung: ethisches Sinn-Verständnis - Ideal der Gerechtigkeit
• Selbstvertrauen: praktisches Sinn-Verständnis - Ideal der Geschicklickeit
• Zufriedenheit: logisches Sinn-Verständnis - Ideal der Wahrheit
• innere Freiheit: ästhetisches Sinn-Verständnis - Ideal der Schönheit

Die 4 genannten Selbst-Gefühle: Selbst-Achtung, Selbst-Vertrauen, Zufriedenheit und innere Freiheit sind kein Dauerbesitz. Sie sind nach Lüscher unbewusste Erfahrungen, die aus dem adäquaten Umgang in den Umwelt-Beziehungen resultieren. Sie stehen in einem ständigen dynamischen Prozess, in einer Art Wechsel-Gefüge, in dem jede der vier genannten Ideale ein anderer Lebensbereich eröffnet und uns den Weg zur Harmonie weist. Wenn neurotische Selbstgefühle ausgeschaltet sind und der Zustand des inneren Gleichgewichtes gewährleistet ist, dann ist nach Lüscher der Zugang zu den unbewussten Erlebnis-Gestalten der Intuition offen .Jetzt kann durch eine vage Such-Haltung unvermittelt bewusst werden, dass eine unbewusste Erlebnis-Gestalt mit einer Vorstellungs-Gestalt (einem Denk-Muster) übereinstimmt. Diesen Kongruenz-Fall nennen wir "Einfall" oder "Eingebung" oder, weil er wie ein Blitz zündet und aufleuchtet, "Erleuchtung" oder "Intuition". 

Nach Max Lüscher  gibt es verschiedene Arten der Intuition. Der bildende Künstler hat andere Intuitionen als der Komponist, der Manager andere als der Erfinder. Jeder besitzt ein andersartiges Archiv an unbewussten Erfahrungen, und auch sein Denken besteht aus verschiedenartigen Vorstellungs - Gestalten. Nach Max Lüscher kann man (vgl.1993,S.187) generell vier Arten von Intuitionen haben:

• Der in Begriffen Denkende kann theoretische Intuitionen haben
• Wer anschaulich sich beim Vollziehen einer Tätigkeit Gedanken macht, kann praktische Intuitionen haben
• Wer sich einfühlende Gedanken macht, kann psychologische Intuitionen haben.
• Wer zu imaginativem Denken fähig ist und sein Phantasie bildnerisch oder musikalisch ausdrücken kann, hat künstlerische Intuitionen

 Je nachdem, welches Denken für eine Tätigkeit erforderlich ist, treten andere Intuitionen und anders geartete Visionen auf, wenn die entsprechenden Erlebnis-Gestalten gespeichert sind. Bei einem Schriftsteller kann sich die künstlerische und die psychologische mit der theoretischen Intuition verbinden. Ein Manager kann praktische und psychologische Intuitionen haben, je nachdem ob er eine Strategie entwirft oder ob er Einsichten in die Unternehmenskultur und in Personalfragen gewinnt. Womit klar gemacht ist, dass reiche Erfahrungen zu den Voraussetzungen jeder Intuition sind. Der Mangel an Erfahrung und eine geringe Vergleichsbasis können nur zu einem riskanten Ratespiel, aber niemals zu einer Intuition oder Vision führen. 

Ohne so ein geistiges Bild wäre die Kraft gar nicht, ein Unternehmen zu gründen, die notwendige Energie aufzubringen, die Risiken zu überwinden, die Anfangsschwierigkeiten zu bewältigen und durchzusetzen, wenn es einmal nicht so klappt. Eine Vision zwingt uns, in bezug auf unsere Zukunft Stellung zu beziehen. Sie vermittelt uns die Werte, für die wir bereit sind, Risiken einzugehen, uns setzt so den unternehmerischen Kreislauf in Gang. 

Eine Vision sollte dabei nach Peter Block (1992,S.116ff.) sowohl strategisch als auch ideell sein. Der strategische Aspekt hält uns auf Verbraucher- und Unternehmenskurs und orientiert jeden Schritt der Einheit am Erfolg des Unternehmens. Der ideelle Anteil der Vision soll unsere Phantasie beflügeln und uns inspirieren. Unsere Vision ist höchster Ausdruck dessen, was wir erreichen wollen. Unsere Vision ist Ausdruck unserer Überzeugung, dass wir Sinn finden und nützlich sein können. 

• Sie ist Ausdruck von Optimismus und indirekter Ausdruck Enttäuschung über die Gegenwart.
• Sie zeigt eine Zukunft, wie wir sie für unseren Bereich wünschen, und eröffnet den Kampf mit den Visionen anderer. 
• Die Kraft einer Vision lässt sich daran messen, wie sehr sie uns zur inneren Rechenschaft zwingt.
• Sie unterscheidet sich von der Unternehmensphilosophie darin, dass unsere Branche und machmal unsere Stellung in dieser Branche definiert. Sie legt das Spiel fest, das wir spielen werden.
• Eine Vision hebt eher darauf ab, wie unser Managementstil aussehen soll. 
• Eine Vision zu schaffen und weiterzugeben bedeutet Führen. 
• Eine Vision ist kein Unternehmenskonzept, kein Vertrag und keine Werbebroschüre, sie ist eher ein Glaubensbekenntnis. 
• Eine Vision ist eine qualitative Zielsetzung, die den Zustand beschreibt, zu dem wir hinwollen, als wären wir bereits dort. Sie ist damit das "Dach", der "rote Faden", unter den sich Strategien, Absichtserklärungen, Projekte und Massnahmen im Unternehmenskonzept unterordnen. 
• In der Vision habe Zahlen keinen Platz. 
• Im Gegensatz zur quantitativen Zielsetzung, die immer einen Zeitraum umfasst und einen spätesten Zeitpunkt der Zielerreichung festlegt, ist die Vision zeitlich offen.
• Im Gegensatz zu Visionen entstehen Leitbilder auf der rationalen Ebene unseres Denkens. Sie sind das Produkt unseres gemeinsamen Denkens, sie bringen unsere Absichten, unser Wollen zum Ausdruck. 
• Im Gegensatz dazu sind im Wunschbild unsere Wunschvorstellungen wiedergegeben. Die Wünsche gehen in der Regel über die Leitbild-Formulierungen hinaus. Weil Wünsche etwas mit unseren Gefühlen zu tun haben, mit unseren Träumen, mit unseren Idealbildern und mit unseren inneren Bestrebungen. Das Wunschbild ist ein Vorstellungsbild, das aus dem Bereich unserer Gefühle, unserer Träume und unserer Ideal-Vorstellungen entstammt.  

Nachdem wir alles abgegrenzt haben, was nicht Visionen sind, bleibt nur noch die Frage: Was ist denn das nun, was wir Vision nennen? Zuerst einmal müssen wir nach Rudolf Mann (1990) die Form betrachten, in der eine Vision ihren Ausdruck findet. Mann zählt drei Varianten auf: 

• Manche Unternehmen begreifen ihre Vision als ein Wort oder einen (Leit-) Satz. Was man besser als "Credo" bezeichnen sollte.
• Andere fomulieren ihre Vision in fünf bis sieben Sätzen so, dass sie auf eine DIN-A4-Seite passt.
• und andere verstehen die Vision als ganze Firmen-Broschüre, die intern und auch für alle Partner des Unternehmens Verwendung findet.

Nach Mann ist der mittlere Weg der beste. In einer Vision soll etwas mehr gesagt werden als ein Grund-Gedanke, damit sie eine breitere Identifikationsbasis bietet. Sinnvoll ist über den Zweck des Unternehmens, die Produkte und Leistungen, die Beziehungen zu Kunden, Mitarbeitern und Partnern innerhalb und ausserhalb des Unernehmens sollten zum Ausdruck kommen, weil damit Gefühle verbunden sind, die den Sog erzeugen für die Lebens-Energie des Unternehmens. 

Vertrauensbildende Massnahmen

Der Vision kommt in erster Linie eine interne Orientierungs-Aufgabe zu, um die internen Energien auf eine Punkt zu bündeln. Um Sinn zu geben und die freiwillige Ausrichtung der Mitarbeiter in eine Richtung zu ermöglichen. Damit wieder alle in einem Boot sitzen, an einem Strang ziehen. Und das auch noch in die gleiche Richtung. Vertrauen soll aufgebaut und gestärkt werden. Als vertrauensbildende Massnahme gilt es die Art und Weise der Visions-Verkündigung nach aussen gründlich zu überlegen. Denn es kann sein, dass in der Vision Dinge stehen, die man als Anspruch nach aussen nicht in der gleichen Weise formulieren möchte. Deshalb empfiehlt Rudolf Mann, die Vision zuerst einmal mit dem Blick nach innen zu entwickeln. Und in einem zweiten Schritt zu überprüfen, ob und in welcher Form die Grund-Gedanken der Vision auch nach aussen für Aussenstehende Verwendung finden soll.

Nach Kobi (1994,S.22):   

• Vorbild sein
• Offenheit und Ehrlichkeit
• Freiräume schaffen
• An die Entwicklungsfähigkeit der Mitarbeiter/innen glauben und damit die 
• inneren Kräfte aktivieren. 

Keine Ressource wird so schlecht genutzt, wie diejenige der Mitarbeiter/innen. Deshalb steht im Leitspruch eines grossen Chemieunternehmens: "Wo Menschen als Menschen wachsen, wächst auch die Organisation." Die sachliche Unternehmensführung muss mit der Idee der Entwicklung der eigenen Kräfte ergänzt werden. das heisst nach Kobi:

• ständig ermutigen
• Fehler machen dürfen
• partnerschaftliche Zusammenarbeit
• wenig ausgeprägte Hierarchien:

Freiraum geben, Experimente ermöglichen, schwierige Aufgaben übertragen verlangt Vertrauen. Vertrauen ist hierfür die  Vorbedingung, damit Mitarbeiter/innen wagen, Neuland zu betreten. Die Vorleistung des Vorgesetzten besteht darin, den Mitarbeiter/innen einen Vertrauensvorschuss zu geben, ihnen Sicherheit zu vermitteln und sie nötigenfalls abzuschirmen. Einem anderen vertrauen, kann nur derjenige, welcher sich selber auch vertraut und die nötige Souveränität, Gelassenheit und Geduld besitzt. Ein konkreter Ansatz kann nach Kobi die Einführung des Grundsatzes: "Was nicht verboten ist, ist erlaubt" darstellen. (Kobi,1994,S.31,50ff.,60f.)