Unternehmens Biographie 

Ein Unternehmen entwickelt sich, durchläuft bestimmte Phasen und Prozesse. Dies geschieht aber nicht einfach, sondern wird von (Führungs-) Kräften bedingt, welche diesen eine ihrem Wesen gemässe Struktur (Ordnung bzw. Gestalt ) verleihen. Auf diese Art wird ein bestimmter Weg erkennbar, der sich dadurch bildet, indem er begangen, d.h. ausgeführt und unternommen wird. Der Zweck dieser Ausführungen liegt in der Dokumentierung des behandelten S(trategie) - S(truktur-) - K(ultur) - M(anagement) - Zusammenhanges aus Sicht der eigenen Unternehmensbiographie, wie sie im Dokument "Unternehmerisch Führen - Entwicklungskontext sichtbar machen" (1993) dokumentiert und unten aufgeführt ist. 

Grundlage unserer Darstellung ist die von Bernhard Lievegoed entwickelte Theorie der drei Entwicklungs-Phasen (1974 in deutscher Übersetzung unter dem Titel "Organisationen im Wandel" erschienen), der Pionier-, der Differenzierungs- und der Integrationsphase. Friedrich Glasl (1993) ergänzt das Dreiphasenmodell der Organisationsentwicklung durch eine vierte Phase, die Assoziationsphase. Im Sinne unserer AMEN - Strukturierung stellt die Assoziations-Phase ein Nutzenpotential dar, welche je nach dem Entwicklungshintergrund der vorangeganenen Phasen eine anders geartete Organisationsform ergibt. Allianzbildungen, Schlanke Organisationen und Netzwerke sind mögliche Strukturen dieser Phase. Das Charakteristische der vier idealtypischen Entwicklungs - Phasen einer Organisation manifestiert sich in einer bestimmten Unternehmens-Identität. Diese lässt sich anhand der daneben stehenden 8 Persönlichkeits-Typen von Lawrence Miller (1990) und Peter Müri (1989) charakterisieren. Sie vervollständigen das bisherige Bild der Unternehmens - Persönlichkeit aus Sicht einer evulutionären Unternehmenspolitik, deren konstitutiven Elemente in der Darstellung rechts stehen.

• Um den Visionär zu verstehen, mit dessen Charakter wir uns auf dieser Entwicklungs-Stufe beschäftigen, müssen wir uns die Macht von Ideen vergegenwärtigen. Ideen sind Keimzellen materieller Leistungen. Menschen mit grossen Ideen sind Eigenbrödler, Sonderlinge und alles andere als Massen-Menschen. Was sie motiviert, ist die Grenzen ihres Geistes zu sprengen. Der Visionär ist derjenige der Herausforderungen annimmt und sie in die Gesellschaft hineinbringt. Visionäre verlangen ihren Anhängern nicht einfach die Bejahung neuer Ideen ab, sondern zwingen letztlich zu einer Änderung der (sozialen) Identität. 
• Während der Visionär der erste Führer dieses Entwicklungsmodelles ist, ist der Junge Wilde dessen erster Manager. Er akzeptiert das Werk des Visionärs vollständig. Die Nützlichkeit der neuen Idee, des neuen Produktes oder die Dienstleistung und deren Erfolgspotential sind für ihn keine Frage. Jung Wilde sind Menschen mit viel Energie und Kreativität, die Organisationen grundlegend umformen. Ihre Energie und ihr Glauben an die Zukunft gibt den Leuten, die für sie arbeiten, Kraft. Sie glauben an ihre eigene Fähigkeit. Die Persönlichkeit des jungen Wilden ist der zielstrebigen, sogar wütenden Hingabe an eine Mission gut angepasst. Er bringt andere in die Organisation hinein, er weist Rollen und Verantwortlichkeiten zu, er richtet das Handeln auf Ziele aus, er belohnt - und berichtigt.

Auf dieser Stufe der Entwicklung ist Führerschaft und Management eine Sache von Taten, nicht Worten, geprägt von einem klaren Sendungs-Bewusstsein, von Stärke und Eindringlichkeit. 

• Die Zeit des Visionärs mag in der Geschichte eines Unternehmens nur einen kurzen Augenblick einnehmen. 
• Das Zeitalter des Jungen Wilden solle ebenso nur kurz sein. Wenn der Unternehmer (geistiger Vater einer Idee und der Bahnbrecher, der die Idee packt und mit ihr losrennt) auf der Stufe des jungen Wilden verharrt, wird das Wachstum zum Stillstand kommen. 

Das Zeitalter der Spezialisierung und Differenzierung tritt auf den Plan, eine Zeit, in der Verfahren und Aufbau Gestalt annehmen und die Organisation erwachsen wird. Jetzt muss auch die Führung einen anderen Charakter annahmen. Sie muss geteilt, auf mehrere Schultern verteilt und zunehmend auf Zusammenarbeit aufgebaut sein. Die führenden Manager müssen weiterhin geistig beweglich und schöpferisch sein, aber sie müssen auch in zunehmendem Mass Sachverstand entwickeln, insbesondere in den Bereichen Finanzen, Marketing, Controlling, Forschung und Unternehmenskultur. 

• Entwickler und Eweiterer besitzen die gesuchten Anforderungen dieser Entwicklungsstufe. Sie sind Entfalter, führen das Unternehmen zur vollen Blüte. Der Entwickler ist zuständig für die Herstellung des Produktes oder die Durchführung der Dienstleistung am Kunden. Üblicherweise ist er zusammen mit der Organisation grossgeworden. In jedem Entwickler lebt auch ein Stück weit der junge Wilde fort. 
• Der Erweiterer wuchs in einer Welt auf, in der man reden und jemanden überzeugen konnte. Der Erweiterer taucht im allgemeinen aus dem Verkaufsbereich auf und ist wahrscheinlich ein nach aussen gerichteter, extrovertierter Mensch, während der Entwickler sich eher nach innen orientiert, introvertiert ist.

Führer dieser Entwicklungs-Stufe müssen sich eng an die prophetische Kraft und an die starken Worte halten, die für den Visionär kennzeichnend sind. Sie müssen darüber hinaus, wie der Junge Wilde, entschlossen zur Tat schreiten. Doch da gibt es auch noch die unbedingte Notwendigkeit, die Unterstützung anderer zu gewinnen, sowie die Kommunikationsbereitschaft, auch dann ja zu sagen, wenn die Bedingungen für ein Unternehmen nicht ideal sind. Zur Abrundung sollte noch hervorragende Sachkenntnis hinzukommen, ein fast gelehrtes Streben nach technischem Sachverstand, um das Unternehmen voranzubringen. Kurz: Vorstellungskraft des Visionärs, die entschlossene Handlungsbereitschaft des Jungen Wilden und Aufgeschlossenheit gegenüber technischen Errungenschaften, macht den Entwickler und Erweiterer aus.

• In den beiden vorangeganenen Entwicklungs-Stufen ringt das Unternehmen um sein Überleben. 
• Jetzt gilt die Sorge der Frage, wie man die komplizierten Abläufe in den Griff behält. Die Übertragung von Zuständigkeiten und der Zwang zu Konsens-Entscheidungen ist nun die einzige Art, wirksame Lösungen zu finden und das Wissen verschiedener spezialisierter Fachleute in sich zu vereinen. Das leuchtet ein. Aber für den erfolgreichen Visionär oder Jungen Wilden ist es oft schwer, diesen Wandel zu vollziehen.
• Diese Änderung des Stils bei der Entscheidungsfindung innerhalb der Geschäftsführung kann man durchaus mit dem Wandel des elterlichen Erziehungsstils vergleichen, wenn das Kind sich allmählich zum Erwachsenen entwickelt. Das Erteilen von Befehlen muss dem Erteilen von Ratschlägen weichen. Die Eltern müssen zum Ratgeber werden, zuhören und empfehlen, ermutigen und vorschlagen. Sie dürfen nur in einer Krise Zuflucht zum Befehlen nehmen. 
• Der leichteste Weg für den Manger der Integrationphase, das notwendige Gleichgewicht zwischen Chaos und Ordnung zu halten, liegt in der Entwicklung einer leistungsfähigen Verwaltung. Ohne das Fundament einer reibungslosen Verwaltung wird der Wachstumspfad des Unternehmens nicht weiter beschritten werden können.

Im ersten Entwicklungsschritt hebt der Junge Wilde einfache Formen der Adimistration aus der Taufe, wobei er wachen Auges erbrachte Leistungen verfolgt. In der Zeit des Entwicklers und Erweiterers, in der sich eine Spezialisierung von Aufgaben und Organisation herausbildet, wächst der Bedarf für Verwaltung. Um diese Entwicklungsstufe zu überleben, müssen Unternehmer den Unterschied zwischen Führung und Management verstehen. 

• Führung sorgt für den Zukunftsentwurf, Werte und Visionen, die Dynamik erzeugt.
• Management hingegegen kanalisiert die Kräfte, die durch Führung geweckt wurden. 
• Führung ist notwendigerweise personenbezogen, 
• Management schleicht unpersönlich daher. 
• Um Anhänger zu begeistern und ihre Loyalität zu wecken, muss Führung Gefühle und Intuition ansprechen. 
• Management spricht den klaren Verstand mit Tatsachen und Zahlen an. 

Das Spannungsverhältnis von Managen und Führen illustriert ein anschauliches Sprichwort: "Manager do the things right, Leader do the right things." Oder Leader sind Chaos-Manager, die mit Kultur führen; Manager hingegen Verwalter und Ordnungs-Manager, welche mit Management - Systemen führen. Hierbei sieht ein Ordnungs-Manager ein Unternehmen ganz anders als ein Chaos-Manager oder Leader. 

• Der Chaos-Manager betrachtet Leistung wie der Visionär als Ergebnis individueller Schöpfung und wie der Junge Wilde als Ergebnis entschlossenen Handelns. 
• Der Ordungs-Manager hingegen versteht sie zuerst einmal wie der Entwickler und Erweiterer als Ergebnis von spezialisiertem Sachverstand und vereinter Bemühung. Zudem glaubet er, dass Ordnung und Systeme Leistung hervorbringen. 
• Der Ordnungs-Manager widmet wie das Sprichwort es ausdrückt viel mehr Zeit der Überlegung, wie alles gemacht werden soll, als dem Gedanken, welche Dinge warum gemacht werden müssen. 
• Er verbringt mehr Zeit über Akten und Finanz-Modellen zu als bei Kunden. Sein Blick ist rückwärts gewandt.
• Im Gegensatz zum Chaos-Manger stellen Ordnungs-Manager eher Berechnungen zu erreichten Ergebnissen an, als dass sie eine Vorstellung dazu entwickeln, was man in Zukunft veranlassen will und sollte.
• Ordnungs-Manager reagieren im Gegensatz zu Chaos-Managern eher und handeln weniger.

Ein Test zur Selbstprüfung im Buch von Peter Müri (1989) gibt Aufschluss, welchem der 4 Manager-Typen man angehört: 1. Abstinenz-Manager, 2. Ordnungs-Manager, 3. Chaos-Manager oder 4. Kreativ-Manager, der neben dem Synergisten der Assoziationsphase als Modell-Vorbild dient.

• Der Synergist ist eine herangereifte Persönlichkeit, der seine eigene, eingeschränkte Neigung zu einem der genannten vorangehenden Führungsstile entfliehen konnte. 
• Er verkörpert all die verschiedenen Stile, die für das Unternehmen auf seinem Weg durch die Pionier-, Differenzierungs- und Integrationsphase notwendig sind. 
• Wir finden diese Synergien in den bestgeführten Unternehmen die ausgewogen sind und in sich die Wesensmerkmale des Visionärs und jungen Wilden der Pionierphase, mit dem des Entwicklers und Erweiteres der Differenzierungspahse synergetisch vereinen und das Wechselspiel von Chaos- und Ordnungs-Managemet der Integrationsphase auf kreative Art beherrschen. 

Der Synergist vereint auf dieser Entwicklungs-Stufe die Vorzüge des Chaos- (Flexibilität) und Ordnungs-Managements (Stabilität) und unterliegt der begrenzten Sichtweise nicht mehr, welche die Ausrichtung auf nur eine der beiden Management-Formen zwangsläufig bedeutet. Er erreicht das Ziel des Kreativ-Managers in der Balance zwischen Chaos und Ordnung, 

Das Wort Modell bedeutet hier nicht nur Muster oder Vorbild. Ein Modell ist auch ein Entwurf oder eine Nachbildung in kleinerem Mass-Stab, zum Beispiel die Nachbildung eines Bauwerkes. Und ein solches Modell macht sich jeder Mensch von der Welt, die er erlebt. Dabei lassen sich alle Menschen in ihrem Verhalten von ihrem ganz persönlichen Modellen leiten. Wie sie reagieren, welche Wahl sie jeweils treffen, das wird von ihrem Modell bestimmt. Dabei ist bei jeder Modell-Bildung ein Modell-Abbild (Objekt) von einem Modell-Vorbild (Subjekt) zu unterscheiden, dessen Gestaltung auf einer bestimmten Grundlage, mit einem bestimmten Vorder- und Hintergrund basiert. In unserem Fall diente uns als Modell-Vorbild die 8 Persönlichkeits-Typen von Miller und Müri, deren Charakteren wir im Entwicklungsmodell eines Unternehmens von Glasl/ Lievegoed (abgebildet) finden. Diese sachliche Modell-Abbildung verkörpert das zu lösende Kern-Problem des Unternehmens: Entwicklung.

Entwicklungs-Phänomen

Als Entwicklung bezeichent Lievegoed (1993,S.33) das Phänomen, das auftritt, wenn sich das Wachstum innerhalb einer bestimmten Struktur (Gestalt) fortsetzt, bis eine Grenze erreicht wird, nach welcher das bestehende Modell die grössere Quantität nicht mehr ordnen kann und entweder Desintegration oder der Sprung zu einem höheren Ordnungsniveau auftreten. Periode der Zunahme innerhalb einer bestimmten "Gestalt" (Struktur) und Perioden der Krise und des Sprunges zu einer nachfolgenden "Gestalt" wechseln miteinander ab und zwar biologisch bei Pflanzen, Tieren und Menschen wie bei Organisationen, Unternehmen und Projekten. Beschreiben wir dieses Phänomen auf einem hohen Abstraktionsniveau, dann lassen sich nach Lievegoed (1993,S.34) folgende Gesetzmässigkeiten feststellen:

• Entwicklung ist prinzipiell diskontinuierlich
• Entwicklung durchläuft eine Reihe von Phasen in der Zeit
• Innerhalb jeder Phase zeigt sich ein System mit der für diese Phase charakteristischen Struktur (Gestalt oder Typus)
• Innerhalb dieser Systeme zeigen sich Variable und Subsysteme, von denen eine bzw. eines dominant ist
• Eine folgende Phase unterscheidet sich von der vorherigen durch einen höheren Grad an Komplexität und Differenzierung
• Die neue Phase hat eine neues dominantes Subsystem, wodurch keine Addition stattfindet, sondern alle Verhältnisse untereinander innerhalb des Systems sich verschieben und neu ordnen
• Entwicklung ist nicht umkehrbar (die Jugend kommt nicht zurück!

Dynamische Unternehmens-Entwicklung

Für die Phasen in der Entwicklung eines Unternehmens lassen sich nach Glasl (1993,S.100ff.) generelle Metaphern finden und folgende Kernaufgaben wie Randprobleme lokalisieren, die in enger Beziehung zu den geannten 4 Management-Formen von Peter Müri (1989,S.126ff.) stehen:

Abstrakt lässt sich sagen: Die Dynamik der Entwicklung von Unternehmen (jeglicher Grössenordnung) erfliesst immer aus polären Qualitäten und den daraus geweckten Veränderungs-Energien. Im Übergang von einer Phase zur nächsten bringt jedes neu entwickelte Konzept eine Lösung der aufgetretenen und wahrgenommenen Kernprobleme - gleichzeitig schafft es aber zusätzlich neue Probleme, die als ungewollte Begleiterscheinungen und Randprobleme auftreten. Was in der einen Phase als Randproblem neu aufgetaucht ist und die Lösungskonzepte dieser Phase überfordert, wird in der nachfolgenden Phase als Kernproblem in Angriff genommen. Und die wirksame Behandlung des neuen Kernproblems löst wieder ein neues Randproblem aus, das bereits wieder die Herausforderung für die nächste Entwicklungsphase präsentiert. Erst durch neuerlichen Perspektivenwechsel wird das Randproblem in seiner Bedeutung erkannt und erweist sich als die Herausforderung, als das Kernproblem des nächsten Entwicklungsschrittes usw. usf. A-M-E-N.

Die Gründung des Kunsthauses Culture Art steht im folgenden Unternehmens - Entwicklungs - Zusammenhang:

1. Pionierphase 1985-1988: Institut für Metamorphose. Forschungsprogramm: Unternehmen System - Vernetztes Denken und der Bewusstseins-Wandel in Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft. Programmleiter: Marc W.Grünwald. Programm - Mitarbeiter: Daniel Chardon, Antonella Forni (Anfangsphase), Felix und Thomas Grünwald, Christoph Kalbermatter (Endphase) und Christian Schmid (Anfangsphase)
2. Differenzierungsphase: 1988-1991 Institut für Modell-Entwicklung. Forschungsprogamm: Inter-, Trans- und Multidiziplinarität. Programmleitung: Marc W.Grünwald und Christoph Kalbermatter. Programm-Mitarbeiter: Daniel Chardon (Anfangsphase) und Caroline Binder (Endphase). Freier Mitarbeiter: Felix Grünwald
3. Integrationsphase: 1991-1996 M.W.Grünwald&Partner mit dem Tätigkeitsgebiet: Human Resources Development im Bereiche Führung und Kunst und den Tätigkeitsschwerpunkten: Innovations-, Kreativitäts-, Kultur- und Kompetenzmanagement, sowie dem Produkt - Innovations - Programm: Management Art - System Art - Tao Art und Culture Art. Partner: Felix Grünwald, Jung Ok Im-Lemke und Christoph Kalbermatter (Anfangsphase)
4. Das "Schlanke Unternehmen": Die Entwicklung zur Assoziationsphase. 1996 Publikation der Kunsthaus Culture Art Unternehmensvision. 1997-2005 Handelregistereintrag. Inhaber und Leitung: Felix + Marc W.Grünwald. Freie Mitarbeiterin: Jung Ok Im-Lemke. Einen Überblick der vom Kunsthaus Culture Art übernommenen Arbeiten aus den vorangehenden Organisationsformen vermittelt die folgende Webpage, die weitere Anmerkungen zur eigenen Unternehmensbiographie liefert.

Benesch H.: dtv-Atlas zur Psychologie. Band 1,München 1987,S.38f. Modelltheorie 
Börnsen H.: Leibniz'Substanzbegriff und Goethes Gedanke der Metamorphose. Stuttgart 1985,Freies Geistesleben 
Daenzer W.F./Huber F.,Hrsg.: Systems Engineering. Methodik und Praxis. 7.Auflage,Zürich 1992, Verlag Industrielle Organisation,S.94ff.: Verschiedenen Denkebenen bei der Problemlösung, 159ff.: Die Bedeutung der Modellbildung und generelle Entwurfsprinzipien
Dahlke R.: Lebenskrisen als Entwicklungschancen. Zeiten des Umbruchs und ihre Krankheitsbilder. 1.Auflage, München 1995, C.Bertelsmann 
Deutsch K.W.: Politische Kybernetik. Modell und Perspektiven. 3.Auflage,Freiburg im Breigau 1973, Rombach,S.39ff. Modelle als Werkzeuge theoretischen Denkens,S.61ff.: Einige klassische Denkmodelle,S.81ff.: Einige neuere Modelle der Sozialwissenschaften,S.125ff.: Ein einfaches kybernetisches Modell ,S.211ff.: Kommunikationsmodelle und politische Entscheidungssysteme 
Ewert C.: Personality Marketing. Der Weg zum erfolgreichen Menschen, Zürich 1993, Orell Füssli,S.7: Natur als Marketing-Vorbild,S.36: Unternehmen - Person, S.55: Produkt- und Personality-Lebenszyklus, S.62: Marken- und Personality-Stärke: Produkt/Person, Price/Preis, Promotion/Plazierung, Place/Position,S.93: Kunden-Nutzenleiter und dessen Anwendung: Basis- bzw. Grundnutzen, funktionaler Zusatznutzen, Psychologischer Nutzen, Aussen- und Ego-Nutzen,90,139: Erfolgspotential und Checkliste der Personality-Erolfgsmerkmale
Flammer A.: Entwicklungstheorien. Psychologische Theorien der menschlichen Entwicklung. Bern 1988, Huber
Glasl F.: Konfliktmanagement. Ein Handbuch für Führungskräfte und Berater. 3. Auflage. Bern: Haupt, Stuttgart: Freies Geisteseben, 1992,S.25ff.: Menschenbild und soziale Konflikte, S.115ff.: Die Organisation als Konfliktpotential. S.132ff.: Typologie von Organisationen und Konfliktpotential: die professionelle Organisation (kulturelle Subsystem), die Dienstleistungsorganisation (politisch-soziale Subsystem), die Produktorganisation (technisch-instrumentelle Subsystem) 
Glasl F./Lievegoed B.: Dynamische Unternehmensentwicklung. Wie Pionierbetriebe und Bürokratien zu Schlanken Unternehmen werden. Bern: Haupt, Stuttgart: Freies Geistesleben,1993,S.33ff. Denken in Entwicklungsmodellen,S.45ff.: Entwicklungsphasen eines Unternehmens,S.100ff.: Die Dynamik des Wandels durch Problemverschiebung und Perspektivenwechsel
Grünwald M.W.: Das Tao der Moderne. Unternehmerisches Denken im Zeichen globaler Vernetzung, Brig 1999,S.86ff. Die eigene Unternehmens-Entwicklung aus Sicht des Dreiphasen-Modelles von Lievegoed und der Unternehmens-Typologie Millers.
Hasper W.J.J./Glasl F.: Von kooperativer Marktstrategie zur Unternehmungsentwicklung. Konzeption, Methodik und Praxisbeispiel der Organisationsentwicklung im Marketing. Bern: Haupt, Stuttgart: Freies Geistesleben, 1988,S.28ff. Erfolg und Misserfolg während der Pionierphase der Organisation, S.33ff.: Differenzierungsphase und S.49ff.: Integrationsphase
Hampden-Turner C.: Modelle des Menschen. Ein Handbuch des menschlichen Bewusstseins.Weinheim 1986,Beltz,S.104ff.: Die Kontroverse um die zwei Denkstile der Kreativität: Divergenz (Chaos) und Konvergenz (Ordnung),S.148ff.: Synergie
Krusche H.: Der Frosch auf der Butter. NLP. Die Grundlagen des Neuro-Linguistischen Programmierens,Düsseldorf 1992,Econ,S.11f. Die Meister modellieren,S.13ff.: Jeder Mensch hat sein Modell von der Welt,S.17ff.: Das Meta-Modell
Lauenstein D.: Der Lebenslauf und seine Gesetze. 5.Auflage, Stuttgart 1985, Urachhaus
Lievegoed B.: Organisationen im Wandel, Bern: Haupt, Stuttgart: Freies Geistesleben,1974
Derselbe: Lebenskrisen - Lebenschancen. Die Entwicklung des Menschen zwischen Kindheit und Alter. 6.Auflage, München 1987, Kösel  
Derselbe: Der Mensch an der Schwelle. Biographische Krisen und Entwicklungsmöglichkeiten. Stuttgart 1985, Freies Geistesleben
Miller L.: Die sieben Leben des Managers. Vom jungen Wilden zur grauen Eminenz. Mit welchen Typen Sie fertig werden müssen. Düsseldorf 1990,Econ,S.23ff.: Der Visionär - Idee und Anfang. S.53ff: Der junge Wilde - Krise und Sieg. S.83ff.: Der Entwickler und Erweiterer - Spezialisierung und Ausbreitung, S.113ff. Der Verwalter - Formen, Formeln, Sicherheit,S.201ff.: Der Synergist - Ausgewogenheit - der Stein der Weisen 
Müri P.: Chaos-Management. Die kreative Führungsphilosophie. München 1989,Heyne,S.121ff.: Test zur Selbstprüfung. Sie Sie ein Chaos-Manager?,S.128ff: Der Ordnungs-, Chaos-, Kreativ- und Abstinenz-Manager
Semmel M.: Die Unternehmung aus evolutionstheoretischer Sicht. Eine kritische Bestandesaufnahme aktueller evolutionärer Ansätze der Organisations- und Managementtheorie, Bern 1984, Haupt
Rühli E.: Gestaltungsmöglichkeiten der Unternehmungsführung. Führungsstil, Führungsmodelle, Führungsrichtlinien, Mitwirkung und Mitbestimmung, Bern1992, Haupt,S.1ff.,35: Das Konzept des Zürcher Ansatzes,S.8ff.: Die konstitutiven Elemente einer Unternehmungspolitik, Grundlagen, Ziele, Massnahmen (Strategie), Mittel (Potential)
Treichler R.: Die Entwicklung der Seele im Lebenslauf. Stufen, Störungen und Erkrankungen des Seelenlebens. Stuttgart 1990, Freies Geistesleben 
Stachowiak H.: Allgemeine Modelltheorie: Wien/New York 1973, Springer,S.128ff.: Der allgemeine Modellbegriff 
Ulrich H./Sidler F.: Eine Management-Modell für die öffentliche Hand,Management Zentrum St.Gallen, Bern 1977, Haupt,S.11f.: Die Philosophie des Modells
Verein für ein erweitertes Heilswesen e.V.,Hrsg.: Lebenslauf: Das Ich als geistige Wirklichkeit; Menschwerdung, Rhythmen im Lebenslauf, Furcht vor dem Tode, schöpferisches Altern,Stuttgart 1988, Urachhaus