 |
Bildungs-Hintergrund A-M-E-N |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| M: Angaben zur Zusatzausbildung | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 1980-1982 | Militärische Führungsausbildung: Korporal, Fourier und | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Quartiermeister in der Gebirgsinfanterieschule Airola (San Gottardo) | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| sowie an der Fourier- und QM-Schule in Bern | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 1990-1991 | Beendigung der noch zu leistenden Dienstzeit als Mitarbeiter in der | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Projektleitung NKI 95 (Neukonzeption Instruktorenausbildung) an den | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Militärischen Führungsschulen der ETH Zürich | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Der Bezugsrahmen:
Zwischen ziviler und militärischer Führung
gibt es neben vielen Gemeinsamkeiten auch
markante Unterschiede (Steiger,1990,S.12f.). So
ist beispielsweise der Eintritt in eine zivile
Firma und Führungsstruktur freiwillig, und er
lässt sich in der Regel jederzeit rückgängig
machen. Die Armee aber muss als
"Zwangsgemeinschaft" bezeichnet
werden, in der man bei entsprechender Eignung
sogar zur Übernahme von Führungsfunktionen
verpflichtet werden kann. Ein anderer
Unterscheid: Während die Bestimmungskompetenz
ziviler Führungskräfte normalerweise zeitlich,
sachlich und örtlich auf die Unternehmung
begrenzt ist und dem Mitarbeiter somit ein
erheblicher Freiraum bleibt, ist die
militärischer Befehlsgewalt vor allem im
Ernstfall ein ganzheitlicher Anspruch, der sogar
die Inkaufnahme des Todes beinhalten kann.
Was zivile und militärische Führungskräfte verbindet Der Unterschied zwischen militärischer und ziviler Führung liegt weniger darin was man tut, sondern für welche Situation man dies tut. Auf einem anderen Blatt steht, warum man dies überhaupt tut. Weil die meisten Führungssituationen im zivilen und militärischen Bereich von Menschen verursacht und gestaltet werden, steht hier die Frage der Verantwortung und Ausgestaltung eines situationsgerechten Führungsverhaltens im Zentrum, welcher als menschenorientiert bezeichnet werden kann, denn unter den austauschbaren Kleidern stecken dieselben Menschen! - Von Verantwortung und
Kompetenz "Wissen und nicht danach
handeln Von Verantwortung und Kompetenz Fest steht, dass wer eine Aufgabe übernimmt, übernimmt mit ihr die Verantwortung, sie richtig zu lösen. Um eine Aufgabe richtig lösen zu können, braucht es aber bestimmte Kompetenzen. Kompetenz ist die Befugnis, alle zur Erfüllung einer bestimmten Aufgabe notwendigen Anordnungen treffen zu können. Das Bewusstsein der Verantwortung ist dort am ausgeprägtesten, wo Aufgabe und Kompetenz sich entsprechen. Deshalb gilt:
Für jeden Vorgesetzten stellen sich hier folgende Fragen (vgl. Organisations-Brevier des Institutes für Betriebswirtschaft der Hochschule St.Gallen,1974,S.8f.):
Die Führungskraft im Neuen Bewusstsein (Rudolf Mann,1993,S.145ff.) überprüft ihr Bild der Verantwortung. Das führt sie zu wesentlichen Veränderungen, ja eigentlich zur Umkehr, denn sie begreift die neue Ernsthaftigkeit, die diversen Führungskräften in ihren Positionen heute abhanden gekommen ist. Die erste Frage ist, ob ich in einer bestimmten Situation verantwortlich bin oder nicht. Hier benötige ich klare Kriterien, denn die Verantwortung trage ich sowohl gegenüber meinem eigenen Gewissen als auch gegenüber den anderen Menschen. Drei Aspekte spielen nach Mann eine Rolle:
Ich bin verantwortlich, wenn ich im Rahmen einer festgelegten Aufgabe zuständig bin. Aber auch, wenn ich betroffen oder berührt von einem Thema bin. In einer Situation, in der nichts davon zutrifft, liegt keine Verantwortung für mich vor. Wenn die drei Aspekte nicht zutreffen, dann lasse ich meine Finger davon. Beurteilungskriterium Raum und Zeit
Das Gesetz der Neuen Verantwortung
Das Prinzip Selbstverantwortung Ein Selbstverantwortlicher ist zunächst und vor allem gegenüber seinem "Selbst" verantwortlich. Selbstverantwortung meint daher nach Sprenger (1995,S.36ff.) im Kern
Und wie Die Antwort können sie wählen Ihre Einstellung zu den Dingen können Sie ändern. Das Wort "Selbstverantwortung" zeigt: Wir antworten. Wir ver-antworten unsere Antwort vor unserem Selbst. Das ist die Instanz, vor der Verantwortung faktisch ist. Mit dem Begriff Selbstverantwortung ist Commitment inhaltlich weitgehend deckungsgleich. Allerdings kommt auf der Bewusstseinsebene das Versprechen, die Verpflichtung hinzu, wie sie in der deutschen Kulturtradition vielleicht am besten von Friedrich Schillers Gedicht "Die Bürgschaft" illustriert wird. Dieses Verständnis von Commitment umfasst die Begriffe Autonomie, Engagement, Kreativität sowie das Versprechen des "Ich tue es!". Commitment umschliesst mithin die Selbst-Verantwortung auf der Handlungsebene und die Selbst-Verpflichtung auf der Bewusstseinsebene. Ein Spektrum von A(ntwort) bis Z(ivilcourage). Die Frage ist jetzt: Wie sieht das Führungsverhalten aus, wenn die entscheidenden Denkkategorien nicht Wahrheit und Objektivität sind, sondern Brauchbarkeit und Nützlichkeit? Wie gezeigt wird ist keiner der drei Führungsstile besser oder schlechter, höchstens praktischer und brauchbarer für bestimmte Zwecke bzw. Fälle. Gefragt situationsgerechtes Führungsverhalten Ein interessantes praktisches Beispiel des situativen Führungsstils findet sich in einer Firmenpublikation der Schweizerischen Bankgesellschaft (1981,S.29). Dabei wird die Situation durch den Zeitdruck und die Qualität des Mitarbeiters in je drei Ausprägungssituationen charakterisiert. Aus der Kombination dieser 3x3 Möglichkeiten entstehen neun Situationen, wobei in der Folge nur noch die drei als typisch erachteten Fälle berücksichtigt werden. Diesen drei Situationen wird nun je ein bestimmter Führungsstil (imperativ, normal, partizipativ) als der erfolgsversprechende zugewiesen. Wenn der Vorgesetzte also in der Realität führt, kann er aufgrund der Situationsbeurteilung einen der drei Fälle und damit ein erfolgsversprechendes Führungsverhalten bestimmen. Abgesehen davon, dass nur drei der neun möglichen Fälle definiert sind, erscheint das jeweils zugeordnete Führungsverhalten unter dem Erfolgsaspekt als durchaus plausibel. Indessen ist die Zahl der berücksichtigten Situationsvariablen (2) sehr klein und deren Ausprägungsmöglichkeiten (3) sind wenig differenziert, wie dazu Edwin Rühli (1992,39ff.) vermerkt. Handhabung des situationsgerechten Führungsstils Wie Peter Müri (1988,S.112ff.) aufzeigt, lässt sich der gesellschaftliche Wandel aus dem Blickwinkel der Führung in drei grosse Epochen zusammenfassen:
Wie in der Darstellung sichtbar gemacht, stehen diese zueinander in einem engen Wechselverhältnis, be-dingen und durch-dringen sich gegenseitig, was durch die Farbgebung und den damit zusammenhängen Sinn-Gehalt kenntlich gemacht wird. Der mit dem situationsgerechten Führungsstil verbundene Reife-Gedanke (vgl.Fischer,1996, Hinterhuber,1992,S.159ff.) fordert die Auseinandersetzung mit Mitarbeiter-Bedürfnissen und -Qualifikationen. Dies hält Vorgesetzte dazu an, Mitarbeiter zu entwickeln: Es ist die Verpflichtung der Führungskraft, die "Reifung" der Mitarbeiter zu fördern. Die gemeinsame Absprache des Führungsstils (Blanchard/Zigarmi,1995,S.88ff.) sollte Teil sein der Leistungsvorbereitung und leitet das alltägliche Anleiten und Beraten ein. Der vereinbarte Führungsstil entscheidet dann über Anzahl, Häufigkeit und Art der Zusammenkünfte mit Ihren Mitarbeitern. Das einzige, was sich ändert, ist das Verhalten des Vorgesetzten, je nachdem, wieviel Hilfestellung und Direktiven der einzelne Mitarbeiter braucht. Darstellung des situationsgerechten Führungsverhaltens und Führungsstils
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
