Management  and  Art

N

- Definitionen im weitesten und engeren Sinne  
- Definitionen nach Hans Ulrich und das St.Galler Management-Modell
- Definition nach Ulrich/Fluri und dem Standardwerk "Management"
- Führung Definition nach Rühli und der Verwaltungsführung 
- Was wir unter Management verstehen
- Management = Unternehmung - Führung - Kunst
- Unternehmung ist das System und die Struktur des Managements 
- Führung ist das Tao und die Strategie des Managements 
- Kunst ist die Kultur des Managements 
- Formbildender Prozess als gemeinsamer Nenner 
- 3 Stilformen der Management-Kunst:
- L-Unternehmungstil als normatives Management-System 
- K-Führungstil als strategisches Management-System 
- S-Kunststil als operatives Management-System
- L-K-S Stil der Unternehmung-Führung-Kunnst als Management-Modell
- Ein dreidimensionales Menschen- und Managementbild

- A) Mensch hoch drei: IQ - EQ - SQ

- B) Unternehmen und C) Führung hoch drei

- VAL - Hard-Ware, Soft-Ware, Mind-Ware

Der angelsächsischen Begriff "Management" bezeichnet grundsätzlich und im weitesten Sinne "eine zielgerichtete und nach ökonomischen Prinzipien ausgerichtete Handlungsweise in allen Bereichen des menschlichen Lebens." Managen heisst nach einer umfassenden Definition des Komitees für Aus-, Fort- und Weiterbildung des Managements in Europa, "Menschen umweltbezogen in einem dynamischen Analyse-, Entscheidungs- und Kommunikationsverfahren so zu führen, dass Ziele durch planvolle, organisiertes und kontrolliertes Leisten erreicht werden." Im engeren Sinne wird Management im Deutschen zumeist mit "Unternehmensführung" übersetzt, das ist die Gestaltung des Geschehens innerhalb einer Organisationseinheit in der Menschen arbeiten (Schwob,1991,S.15ff.)

Unternehmungsführung

• Die Frage, was Management ist, sei, ist meist recht schnell beantwortet: Unter Management verstehen wir "Unternehmens"- (1) bzw. "Unternehmungsführung" (2). (1) Funktionelle (tätigkeitsbezogene) Sicht. (2) Institutionelle (zustandsbezogene) Sicht (Schmidt,1991,S.12).

• Hierbei wird in der Literatur Management meist als Summe von explizit aufgezählten Tätigkeiten wie planen, entscheiden, organisieren, Menschen führen, kontrollieren usw. definiert.

• Das betrübliche an solchen Definitionen ist, dass von verschiedenen Autoren zahlreiche verschiedene Listen solcher Tätigkeiten angeboten werden und dass ein einsichtiger Zusammenhang zwischen diesen einzelnen Aktivitäten nicht hergestellt wird. 

Managementfunktionen

• Aus dem Grunde definiert der Begründer des St.Galler Management-Modelles, Hans Ulrich, auf einer höheren Abstraktionsstufe Management als "Gestalten, Lenken und Entwickeln gesellschaftlicher Institutionen", was in englischer Sprache als "design, control and development of purposeful social systems" formuliert werden kann (Hans Ulrich, 1984,S.114).

• Unternehmungsführung ist demgemäss Gestalten, Entwickeln und Lenken einer bestimmten Kategorie solcher Institutionen, die wir Unternehmung nennen. Zu ergänzen wäre: Selektionieren, wie wir dies in Anlehnung an das "GSR-Konzept" von Weick (-> Neuberger,1988,S.58ff.) weiter unten tun. 

Unternehmungsführungsproblem

• Unternehmungsführung bedeutet also - was Hans Ulrich in seinen Schriften immer wieder betont, wenn man die Unternehmungsführungs-Probleme verstehen will - nicht Führung von Menschen, sondern Führung einer aus vielen Menschen bestehenden grösseren Gesamtheit, einem System höherer Ordnung. Der einzelne Mensch ist zwar, auf seiner [Mikro-] Ebene betrachtet, auch ein System, aber auf der [Meso-] Ebene der sozialen Institutionen nur ein Subsystem, Teil eines grösseren Ganzen [Makro: Gesellschaft], das mehr ist als die Summe seiner Teile (vgl. Dyllik,1982,S.241ff., Hasper/Glasl,1988,S.55ff.). 

• In den Worten Withauers (1992,S.139): "Obwohl die Unternehmung nur mittelbar durch ihre Teile handeln kann, gibt es ein Handeln der Unternehmung als Ganzes, das mehr ist als die Summe der persönlichen Ziele der ihr angehörenden Mitarbeiter." Die ganzheitliche Perspektive des Managements stellt damit die Frage, wie die Unternehmung als Ganzheit erfolgreich geführt werden kann. 

St.Galler Management-Modell

• Die Unternehmungsführung umfasst nach dem St.Galler Management-Modell (vgl. Rühli, 1992,S.65ff.) die Gesamtheit aller Gestaltungs-, Lenkungs-, Entwicklungs- (und Selektions-) Prozesse, die das Unternehmungs-Geschehen bestimmen und in abstrakter Sicht als vernetztes Informations-Entscheidungs-System erscheinen. 

• Der Zweck des St.Galler Management-Modells besteht darin, die Erfüllung von Gestaltungs-, Lenkungs- und Entwicklungsaufgaben in der Praxis zu erleichtern; es richtet sich daher an die Führungskräfte in Verwaltung, Wirtschaft und Wissenschaft und soll es ihnen ermöglichen, ihre Aufgaben durch die Bereitstellung eines Bezugsrahmen, ihre Aufgaben besser zu erkennen und zu lösen (Ulrich/Sidler,1977,S.12)

Führungswürfel

• Hierbei werden im St.Galler Management-Modell die Aufgaben und Tätigkeiten der Unternehmungsführung allgemein charakterisiert. Drei sich gegenseitig durchdringende Dimensionen, die sich anschaulich in Würfelform darstellen lassen, werden dazu verwendet: 

• Führungs-Stufen: Unternehmungs-Politik, Planung, Disposition. 

• Führungs-Phasen: Ziel-, Mittel- und Verfahrensbestimmung

• Führungs-Funktionen: Entscheiden, Ingangsetzen und Kontrollieren

Der Führung-Begriff lässt sich nach dem Zürcher Ansatz (Rühli,1988,S.28) von den obigen Management-Definitionen wie folgt abgrenzen: "Unter Führung verstehen wir die Gesamtheit der Institutionen, Prozesse und Instrumente, welche im Rahmen der Problemlösung durch eine Personengemeinschaft (mit komplexen zwischenmenschlichen Beziehungen) der Willensbildung (Planung und Entscheidung) und der Willensdurchsetzung (Anordnung und Kontrolle) dient". 

Führen heisst ...

Nach den von Rühli verfassten Richtlinien für Verwaltungsführung des Bundes (Bern,1974,S.11), heisst "Führen das Handeln aller an einer Aufgabe Beteiligten auf die gesetzten Ziele ausrichten. Begriffsmerkmale des Führens sind: die Fähigkeit zum Überblicken des Handlungsbereichs, der Wille der leitenden Persönlichkeit, ihr Einfluss auf andere Menschen, eine klare Zielsetzung und die Koordination der Tätigkeit aller Mitarbeiter".

Die Führung umfasst:

- den Aufbau einer zweckmässigen Organisation im eigenen Zuständigkeitsbereich, soweit diese nicht schon durch Gesetz oder Vorschriften höherer Instanzen festgelegt ist (strukturelle Seite der Führung) 
- die Lenkung der Mitarbeiter zum Zwecke einer sachlich und formell richtigen Erfüllung der Aufgaben (funktionelle Seite der Führung). Beides geschieht unter Einsatz von Führungsinstrumenten.

Nehmen wir nun an, dass "Management" - "Unternehmung" und "Führung" sei, und in Richtung "Kunst" (Kultur) tendiere, so können wir drei voneinander abgrenzbare und doch zusammenhängende Management-Formen unterscheiden: 1. System- bzw. Struktur-Management, 2. Tao- bzw. Strategisches Management und 3. Kultur-Management. Im einzelnen:

L-Unternehmungs-Stil 

K-Führungs-Stil

S-Kunst-Stil

Dem "L-K-S" Stil der "Unternehmung-Führung-Kunst" (Grünwald,1999) liegen die 3 Management- und  Führungs-Formen nach Peter Müri (1989) zu Grunde, welche weiter oben behandelt wurden. Der folgende Text-Link führt Sie direkt zur betreffenden Stelle.

3-dimensionale Menschen-  und Managementbild

IQ: Verstandesbrille 

Der äusseren objektiven Wahrnehmung kann eine innere subjektive gegenübergestellt werden (vgl. Lüscher,1993,S.153ff.), mit der die Fakten zu Meinungen gemacht werden. Fakten werden immer aufgrund von Erfahrung subjektiv interpretiert. Diese Be-Deutungs-Verleihung bezeichnet Müri Werte-Denken. Das Gebiet der Wissenschaft von innen, Geisteswissenschaften. In diesen "Denkbereich" gehören alle gespeicherten Daten, die vom eigenen Denken und Glauben (beliefs) assimiliert worden sind. Ihr Merkmal ist die starke Besetzung mit Gefühlsgehalten, was sich an der Wert-Qualität (für mich oder für jemand anderen gut statt schlecht, wichtig statt unwichtig, mein statt dein usf.) erkennen lässt. Als Wert-Vorstellungen bestimmen sie Haltung und Verhalten. Es ist die Welt der Erfahrung, der Kultur und Subjektivität oder A- bzw I-rationalität (1 + 1 = 0 oder 3)

SQ: Intuitionsbrille 

Fakten->Werte->Bild->Denken

IQ->EQ->SQ->Intelligenz

Wie Peter Müri hierzu schreibt hat nach psychologisch-systemischer Betrachtungsweise jedes soziale Gebilde (Unternehmung, Organisation bzw. Institution) eine Eigen-Dynamik und damit ein geistiges Entwicklungs-Zentrum. Es funktioniert wie ein lebendiger Organismus, der seine geprägte Form und Persönlichkeit hat. 

Struktur->Kultur->Strategie-Dynamik

In Analogie zum Lebewesen "Mensch" kann nach Müri das soziale Wesen "Unternehmen" als dreidimensional funktionierende "Persönlichkeit" (Corporate Personality) verstanden werden. Ein Unternehmen gestaltet sich nach den Gesetzen des Verstandes in der ersten Struktur-Dimension, es hat sein Gefühlsleben (Klima, Image, Ausstrahlung) in der zweiten Kultur-Dimension und entwickelt eine Eigen-Dynamik in der dritten Strategie-Dimension. Das soziale Gebilde "Unternehmen" lebt nach diesen Grundsätzen und bedarf zu seiner Struktur-, Kultur- und Strategie-Pflege, das Instrumentarium des  "Value-Action-Leadership", (-> Müri,1990,Grundlagen: S.204ff, Anwendung: S.131-138,230-238), das abschliessend vorgestellt wird.

  C) Führen hoch drei

In der Führung werden "Sache und Mensch" (Küchle,1991,Kunz,1994) verbunden. Über den Menschen wird eine Sache in Gang gesetzt. In einfachen Vorgängen (Routine-Situationen) genügt ein eindimensionales Vorgehen über eine klare Struktur bezüglich Ablauf und Inhalt. In komplexen Vorgängen (Veränderungs-Situationen) hilft in der Regel nur der Einbezug der emotionalen und intuitiven (sinnergetischen) Ebene. Dreidimensionales Führen besteht auf der zweiten Stufe nach Müri im Erkennen und Verstehen der Kultur-Eigenwahrheiten und auf der dritten Stufe im Einfliessenlassen von Visionen und den 3 I: Intuition - Inspiration - Imagination, dem Finden und Aufzeigen von Sinn und Sinnergien. 

Auf der rationalen Struktur-Ebene gilt es das Denk-Gerüst (IQ) zu hinterfragen und gewichten:

Intuition setzt Aufmerksamkeit und Aufgeschlossenheit voraus. Damit wir dazu fähig sind, müssen wir unbelastet und selbstsicher sein. Trotz alller Unsicherheit, die in der Umwelt herrscht, wird man sich selbstsicher fühlen, wenn man sich Selbstvertrauen erworben hat und sich die Selbstachtung erhält. Intuition ist erfahrbar, wenn man lernt, sich der kreativen Aufgabe völlig hinzugeben und alle Selbstüberwertungen (Selbstbewunderung oder Arroganz) und alle Selbstunterwertungen (Selbstzweifel und Minderwertigkeits-Gefühle) auszuschalten. In Beziehung gesetzt zu den vier Harmonie-Idealen (->  Lüscher, 1993,S.43ff.,116ff.) ergibt dies der Sinn-Gehalt kultureller Wert-Schöpfung:

• Selbstachtung: ethisches Sinn-Verständnis - Ideal der Gerechtigkeit
• Selbstvertrauen: praktisches Sinn-Verständnis - Ideal der Geschicklickeit
• Zufriedenheit: logisches Sinn-Verständnis - Ideal der Wahrheit
• innere Freiheit: ästhetisches Sinn-Verständnis - Ideal der Schönheit

Die 4 genannten Selbst-Gefühle: Selbst-Achtung, Selbst-Vertrauen, Zufriedenheit und innere Freiheit sind kein Dauerbesitz. Sie sind nach Lüscher unbewusste Erfahrungen, die aus dem adäquaten Umgang in den Umwelt-Beziehungen resultieren. Sie stehen in einem ständigen dynamischen Prozess, in einer Art Wechsel-Gefüge, in dem jede der vier genannten Ideale ein anderer Lebensbereich eröffnet und uns den Weg zur Harmonie weist. Wenn neurotische Selbstgefühle ausgeschaltet sind und der Zustand des inneren Gleichgewichtes gewährleistet ist, dann ist nach Lüscher der Zugang zu den unbewussten Erlebnis-Gestalten der Intuition offen .Jetzt kann durch eine vage Such-Haltung unvermittelt bewusst werden, dass eine unbewusste Erlebnis-Gestalt mit einer Vorstellungs-Gestalt (einem Denk-Muster) übereinstimmt. Diesen Kongruenzfall nennen wir "Einfall" oder "Eingebung" oder, weil er wie ein Blitz zündet und aufleuchtet, "Erleuchtung" oder "Intuition". 

Nach Max Lüscher  gibt es verschiedene Arten der Intuition. Der bildende Künstler hat andere Intuitionen als der Komponist, der Manager andere als der Erfinder. Jeder besitzt ein andersartiges Archiv an unbewussten Erfahrungen, und auch sein Denken besteht aus verschiedenartigen Vorstellungs - Gestalten. Nach Max Lüscher kann man (vgl.1993,S.187) generell vier Arten von Intuitionen haben:

• Der in Begriffen Denkende kann theoretische Intuitionen haben
• Wer anschaulich sich beim Vollziehen einer Tätigkeit Gedanken macht, kann praktische Intuitionen haben
• Wer sich einfühlende Gedanken macht, kann psychologische Intuitionen haben.
• Wer zu imaginativem Denken fähig ist und sein Phantasie bildnerisch oder musikalisch ausdrücken kann, hat künstlerische Intuitionen

 Je nachdem, welches Denken für eine Tätigkeit erforderlich ist, treten andere Intuitionen und anders geartete Visionen auf, wenn die entsprechenden Erlebnis-Gestalten gespeichert sind. Bei einem Schriftsteller kann sich die künstlerische und die psychologische mit der theoretischen Intuition verbinden. Ein Manager kann praktische und psychologische Intuitionen haben, je nachdem ob er eine Strategie entwirft oder ob er Einsichten in die Unternehmenskultur und in Personalfragen gewinnt. Womit klar gemacht ist, dass reiche Erfahrungen zu den Voraussetzungen jeder Intuition sind. Der Mangel an Erfahrung und eine geringe Vergleichsbasis können nur zu einem riskanten Ratespiel, aber niemals zu einer Intuition oder Vision führen. 

Auf der sinnstiftenden Strategie-Ebene sind mögliche Sinnergien (SQ) und das damit zusammenhängen "Dynamik-Prinzip" (Pümpin/Imboden,1991) sichtbar zu machen.

Was können wir besoners gut? Wer braucht diese Leistung? Wo sind die Vorteile zu Wettbewerbsangeboten? Wie bringen wir unsere eigene Einzigartigkeit zur Wirkung? Wie können wir von dem leben, was als Gewinn übergig bleibt? 

Ohne so ein geistiges Bild wäre die Kraft gar nicht, ein Unternehmen zu gründen, die notwendige Energie aufzubringen, die Risiken zu überwinden, die Anfangsschwierigkeiten zu bewältigen und durchzusetzen, wenn es einmal nicht so klappt. Eine Vision zwingt uns, in bezug auf unsere Zukunft Stellung zu beziehen. Sie vermittelt uns die Werte, für die wir bereit sind, Risiken einzugehen, uns setzt so den unternehmerischen Kreislauf in Gang. 

Eine Vision sollte dabei nach Peter Block (1992,S.116ff.) sowohl strategisch als auch ideell sein. Der strategische Aspekt hält uns auf Verbraucher- und Unternehmenskurs und orientiert jeden Schritt der Einheit am Erfolg des Unternehmens. Der ideelle Anteil der Vision soll unsere Phantasie beflügeln und uns inspirieren. Unsere Vision ist höchster Ausdruck dessen, was wir erreichen wollen. Unsere Vision ist Ausdruck unserer Überzeugung, dass wir Sinn finden und nützlich sein können. 

• Sie ist Ausdruck von Optimismus und indirekter Ausdruck Enttäuschung über die Gegenwart.
• Sie zeigt eine Zukunft, wie wir sie für unseren Bereich wünschen, und eröffnet den Kampf mit den Visionen anderer. 
• Die Kraft einer Vision lässt sich daran messen, wie sehr sie uns zur inneren Rechenschaft zwingt.
• Sie unterscheidet sich von der Unternehmensphilosophie darin, dass unsere Branche und machmal unsere Stellung in dieser Branche definiert. Sie legt das Spiel fest, das wir spielen werden.
• Eine Vision hebt eher darauf ab, wie unser Managementstil aussehen soll. 
• Eine Vision zu schaffen und weiterzugeben bedeutet Führen. 
• Eine Vision ist kein Unternehmenskonzept, kein Vertrag und keine Werbebroschüre, sie ist eher ein Glaubensbekenntnis. 
• Eine Vision ist eine qualitative Zielsetzung, die den Zustand beschreibt, zu dem wir hinwollen, als wären wir bereits dort. Sie ist damit das "Dach", der "rote Faden", unter den sich Strategien, Absichtserklärungen, Projekte und Massnahmen im Unternehmenskonzept unterordnen. 
• In der Vision habe Zahlen keinen Platz. 
• Im Gegensatz zur quantitativen Zielsetzung, die immer einen Zeitraum umfasst und einen spätesten Zeitpunkt der Zielerreichung festlegt, ist die Vision zeitlich offen.
• Im Gegensatz zu Visionen entstehen Leitbilder auf der rationalen Ebene unseres Denkens. Sie sind das Produkt unseres gemeinsamen Denkens, sie bringen unsere Absichten, unser Wollen zum Ausdruck. 
• Im Gegensatz dazu sind im Wunschbild unsere Wunschvorstellungen wiedergegeben. Die Wünsche gehen in der Regel über die Leitbild-Formulierungen hinaus. Weil Wünsche etwas mit unseren Gefühlen zu tun haben, mit unseren Träumen, mit unseren Idealbildern und mit unseren inneren Bestrebungen. Das Wunschbild ist ein Vorstellungsbild, das aus dem Bereich unserer Gefühle, unserer Träume und unserer Ideal-Vorstellungen entstammt.  

Nachdem wir alles abgegrenzt haben, was nicht Visionen sind, bleibt nur noch die Frage: Was ist denn das nun, was wir Vision nennen? Zuerst einmal müssen wir nach Rudolf Mann (1990) die Form betrachten, in der eine Vision ihren Ausdruck findet. Mann zählt drei Varianten auf: 

• Manche Unternehmen begreifen ihre Vision als ein Wort oder einen (Leit-) Satz. Was man besser als "Credo" bezeichnen sollte.
• Andere fomulieren ihre Vision in fünf bis sieben Sätzen so, dass sie auf eine DIN-A4-Seite passt.
• und andere verstehen die Vision als ganze Firmen-Broschüre, die intern und auch für alle Partner des Unternehmens Verwendung findet.

Nach Mann ist der mittlere Weg der beste ist. In einer Vision soll etwas mehr gesagt werden als ein Grund-Gedanke, damit sie eine breitere Identifikationsbasis bietet. Sinnvoll ist über den Zweck des Unternehmens, die Produkte und Leistungen, die Beziehungen zu Kunden, Mitarbeitern und Partnern innerhalb und ausserhalb des Unernehmens sollten zum Ausdruck kommen, weil damit Gefühle verbunden sind, die den Sog erzeugen für die Lebens-Energie des Unternehmens. 

Vertrauensbildende Massnahmen

Der Vision kommt in erster Linie eine interne Orientierungs-Aufgabe zu, um die internen Energien auf eine Punkt zu bündeln. Um Sinn zu geben und die freiwillige Ausrichtung der Mitarbeiter in eine Richtung zu ermöglichen. Damit wieder alle in einem Boot sitzen, an einem Strang ziehen. Und das auch noch in die gleiche Richtung. Vertrauen soll aufgebaut und gestärkt werden. Als vertrauensbildende Massnahme gilt es die Art und Weise der Visions-Verkündigung nach aussen gründlich zu überlegen. Denn es kann sein, dass in der Vision Dinge stehen, die man als Anspruch nach aussen nicht in der gleichen Weise formulieren möchte. Deshalb empfiehlt Rudolf Mann, die Vision zuerst einmal mit dem Blick nach innen zu entwickeln. Und in einem zweiten Schritt zu überprüfen, ob und in welcher Form die Grund-Gedanken der Vision auch nach aussen für Aussenstehende Verwendung finden soll.

Nach Kobi (1994,S.22): 

• Vorbild sein
• Offenheit und Ehrlichkeit
• Freiräume schaffen
• An die Entwicklungsfähigkeit der Mitarbeiter/innen glauben und damit die 
• inneren Kräfte aktivieren. 

Keine Ressource wird so schlecht genutzt, wie diejenige der Mitarbeiter/innen. Deshalb steht im Leitspruch eines grossen Chemieunternehmens: "Wo Menschen als Menschen wachsen, wächst auch die Organisation." Die sachliche Unternehmensführung muss mit der Idee der Entwicklung der eigenen Kräfte ergänzt werden. das heisst nach Kobi:

• ständig ermutigen
• Fehler machen dürfen
• partnerschaftliche Zusammenarbeit
• wenig ausgeprägte Hierarchien:

Freiraum geben, Experimente ermöglichen, schwierige Aufgaben übertragen verlangt Vertrauen. Vertrauen ist hierfür die  Vorbedingung, damit Mitarbeiter/innen wagen, Neuland zu betreten. Die Vorleistung des Vorgesetzten besteht darin, den Mitarbeiter/innen einen Vertrauensvorschuss zu geben, ihnen Sicherheit zu vermitteln und sie nötigenfalls abzuschirmen. Einem anderen vertrauen, kann nur derjenige, welcher sich selber auch vertraut und die nötige Souveränität, Gelassenheit und Geduld besitzt. Ein konkreter Ansatz kann nach Kobi die Einführung des Grundsatzes: "Was nicht verboten ist, ist erlaubt" darstellen. (Kobi,1994,S.31,50ff.,60f.)

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