Culture Art Paradigma - Das 5-L Theorierahmenkonzept der Moderne

Culture Art Paradigma

Was ist ein Paradigma?
Eine Art Supertheorie - Metatheorie
5-L als Theorie-Rahmenkonzept
Was ist eine Leitidee - Vision?
Kultur als Ideal
Kultur-Welt als Ideal-Zustand
Weg der Mitte als Sinn-Modell
Ko-Evolution als Vision
Was ist ein Leitbild - Mission?
Sinn finden - der Weg einer Mission
Sinn bilden - das Ziel einer Mission
Sinn stiften - die Aufgabe von Beispielen und Vorbildern
Kontext - der Leitbegriff der Moderne
A: Alles eine Frage des Kontextes
M: Der Marketing-Kontext der Ko-Evolution
E: Internet, der Kontext-Manager der Netzwerk-Gesellschaft
N: Interfusion und Clienting/CRM ersetzt Marketing
AMEN: Mind-Ware (SQ) schlägt Hard- (IQ) und Soft-Ware (EQ)
Kontext-Begriff - das zu nutzende Sinnergie-Potential
A: Unterscheidung zwischen Inhalt und Kontext
M: Kontext-Management braucht eine besondere Form von Sprache
E: Der energetische Charaker von Begriffen
N: Der Idee-Bild Kontext
AMEN: Motive als gemeinsamer Nenner
Begriffs-Kontext, das zu erhellende Nutzen-Potential
A: Begriffe das Denk-Werkzeug des Mind
M: Der Begriff ...
E: Das Kontext-Tetraeder: Wort - Gegenstand - Vorstellung - Begriff
N: Was der Begriff zum Gegenstand hat
AMEN: Worauf es bei der Begriffs-Bildung ankommt
Was erkannt und begriffen sein will
Vom Begriff zur Tätigkeit? - Von der Tätigkeit zum Begriff!
Die vier Stufen praktischen Lernens als Kontext-Modell
Aufnehmen, Wahrnehmen, inneres Aneignen als Kontext-Bildner
Individualisierung als Begriffs-Basis und Bildungs-Kontext
Frage - Antwort als Kontext-Leitlinie
A: Wir stellen uns Fragen
B: Die Funktion der Frage-Antwort
C: Die Antwort ...
4-W Fragen als Gestalter des Kontext-Management/Führung-Handeln
1-W: Wozu? 2-W: Warum? 3-W: Was? 4-W: Wie? als Leitfragen
Quellenhinweise und weiterführende Literatur

1. Was ist ein Paradigma?

Unter einem "Paradigma" verstehen wir ein mentales Modell - gleichsam eine Brille, durch die wir die Welt sehen oder sehen wollen. Paradigmen wie das Culture Art Paradigma beschreibt die Art und Weise, wie das was uns umgibt [UmWelt] und in uns vorliegt [InWelt], wahrgenommen, verstanden und erklärt werden kann. Paradigmen wirken in der Form wie geistige Landkarten, die wir im Kopf haben. Sie bezeichnen individuelle bzw. kollektive Sichtweisen [Weltbilder] von unserer (eigenen) Realität, innerhalb derer wir uns bewegen. Nach Thomas Kuhn, welcher den Begriff "Paradigma" in seiner Studie "Die Struktur wissenschaftlicher Revolution (1973) prägte, bezieht sich ein Paradigma für eine Gesellschaft auf die grundlegende Art der Wahrnehmung, des Denkens, Wertens und Tuns, verbunden mit einer bestimmten Sichtweise der Wirklichkeit.

Eine Art Supertheorie - Metatheorie

Ein Paradigma ist wie das Wasser für einen Fisch, in dem er zwar schwimmt, aber das er nur schwer erkennen und beschreiben kann. "Das ist ja nur die Spitze des Eisbergs ..." - lautet eine gängige Redewendung. Sie besagt, dass das was soeben in "Erscheinung" getreten ist, noch nicht das ganze Ausmass eines "Phänomens" sein kann. So wie ein Eisberg erst unterhalb des Wasser-Spiegels in seinem Gesamt-Umfang auszumachen ist, so verhält es sich auch mit dem, was auf dieser Webpage bekannt gegeben wird. Das vorliegende Paradigma ist dem dritten und letzten Aspekt der Führungs-Trilogie "Strategie-Struktur-Kultur" des "Unternehmens Kunst" gewidmet. Eine Gesamt-Übersicht aller drei Kunsthaus Culture Art Paradigmen und deren Zusammenhang zur Management-Philosophie der Universität St.Gallen und dem Führungs-Ansatz der Universität Zürich finden sie hier.

5-L als Theorie-Rahemenkonzept

Das Culture Art Paradigma kennt 5 "L" als Theorie-Rahmenkonzept: 1-L: Leitidee, 2-L: Leitbild, 3-L: Leitbegriff, 4-L: Leitlinien, 5-L: Leitfragen. Mittels diesem "Leit"-Rahmen wird in einem zweiten Schritt der Kultur-Kontext des Unternehmens Kunst wie folgt in Szene gesetzt:1-L: Leitidee (Vision: Kultur-Dialog West-Ost), 2-L: Leitbild (Mission: Kunst kultivieren), 3-L: Leitbegriff (Position: Kultur als Rundum-Qualität & KaiZen), 4-L: Leitlinien (Komposition: Forum für Management und Kultur), 5-L: Leitfragen (Was heisst Qualität? Was Kundenzufriedenheit? Wie und Womit wird diese erreicht?). Ob Sie sich zuerst mit dem Erkenntnis-Hintergrund des 5-L Theorie-Rahmenkonzeptes der Moderne beschäftigen oder mit dessen Anwendung, die einzelnen Teile sind miteinander verlinkt, damit Sie das auswählen können, was Sie gerade interessiert, ohne den Gesamt-Zusammenhang aus den Augen zu verlieren. Als zusätzliche Orientierungshilfe bieten wir Ihnen am Ende jeder Webpage mit den beiden "Black&White" "Back"-Buttons eine "Direktschaltung" zur Inhalts-Übersicht des Culture Art Paradigmas in begrifflicher ["Black"] wie bildlicher ["White"] Form. Was so auf den ersten Blick reichlich abstrakt tönt, wird mit jedem Link konkreter und fassbarer.

2. Was ist eine Leitidee - Vision?

Eine Leitidee bzw. ein Sinn-Modell, oder modern ausgedrückt, eine Vision, hat den Zweck, Kräfte freizumachen und zu mobilisieren in Richtung einer denkbaren Situation, die in der Zukunft eintreten oder herbeigeführt werden könnte. Daraus folgt, dass regulative Ideen letztlich immer den Charakter von Idealen besitzen. Leitideen beschreiben in der Art verstanden einen anzustrebenden Zustand; sie sind kein Abbild der Wirklichkeit. Sie sind Orientierungshilfe, keine Rezepte. Ihre Forderungen können nicht verbindlicher Auftrag sein in erfüllbarer Normen, wohl aber im Sinne richtungsgebender Ziel-Vorstellungen.

3. Kultur als Ideal

In den Worten von Johannes Rüegg (1989) bedeutet ursprünglich das Wort Kultur ungefähr das Gleiche, was wir unter Kultivieren verstehen: Die Pflege eines natürlichen Prozesses (z.B. einer Pflanze) oder die Übung und Vervollkommung menschlicher Fähigkeiten und Fertigkeiten. Später bezeichnete Kultur den allgemeinen Stand der geistigen Entwicklung einer Gesellschaft, deren Kulturleben im Sinne alle Künste, und schlussendlich die ethische, ästhetische und technische Qualität der ganzen Lebensweise - und dies in geistiger wie auch materieller Hinsicht.

4. Kultur-Welt als Ideal-Zustand

Das Wort Kultur rekonstruiert die äusserst vielfältige, unabdingbare Phänomenologie der menschlichen Kultur-Welt, d.h. unserer mitgestalteten und jenen der mitzugestaltenden In- und Um-Welt. Oder in der Worten von Max Scheler: "Der Inbegriff der von ihm (dem Menschen) ins Lebensdienliche umgearbeiteten Natur heisst Kultur, und die Kultur-Welt ist die menschliche Welt."

5. Weg der Mitte als Sinn-Modell

Im Zusammenhang mit den nachfolgnden Darstellungen wird Kultur als ein sozial-politischer Prozess angesehen, der zwischen: "Links" und "Rechts" in zirkulärer Weise vom geistig Vorfindlichem zum materiell Vorfindlichem führt und umgekehrt (Ulrich,1984,S.343). Der vielzitierte gesellschaftliche Wandel vollzieht sich auf diesen beiden Ebenen, dazwischen liegt der emotionale Bereich. So Hans Ulrich, verändern sich sowohl die Werte und Einstellungen, das Wissen der Menschen wie auch - über das menschliche Handeln - die materielle Welt selbst, die wir erfahren und beurteilen und die uns zu neuen Werten und neuem Wissen führt. Es ist hoffnungslos, das eine als Ursache und das andere als Wirkung aufzufassen; wie bei "Yin" und "Yang", bedingt das eine das andere, beide sind voneinander abhängig und stehen gewissermassen in einer ständigen Auseinandersetzung miteinander. Positiv bzw. aufbauend und erhaltend ist nur das ausgewogene Gleichgewicht der Polaritäten (chinesisch Tao", der goldene Mittelweg oder die Balance zwischen den Extremen, so dass das Symbol der Waage in der Tat am besten diese universelle Gesetzmässigkeit veranschaulicht, Endres,1988,S.38ff.)

6. Ko-Evolution als Vision

Der Weg der Mitte setzt allerdings die Bereitschaft voraus, sich nicht einfach trotzig gegenüber anderen behaupten zu wollen, sondern eine Ko-Evolution anzustreben, d.h. nach Jürg Willi (1989) die Entwicklung des Selbst im Rahmen der gemeinsamen und gleichzeitigen Entwicklung anderer Menschen und übergreifender Prozesse. Darunter versteht er eine Selbstverwirklichung die sich nicht zum Ziele setzt, die Entwicklung der individuellen Persönlichkeit von derjenigen der Bezugsperson bzw. Bezugsgruppe zu unterscheiden. Was von einem Gestalt annimmt, kann man so verstanden, nicht sich allein anrechnen, weil es immer nur Teil von Prozessen ist, zu denen andere Menschen mitwirken und mitgewirkt haben. Eine so verstandene Selbstverwirklichung findet ihr Mass nicht in sich selbst, sondern an ihren Wirkungen. Hierbei gilt es beim unternehmerischen Handeln folgenden Ursache-Wirkungs-Zusammenhang zu bedenken, welcher bei Nichtberücksichtigung zu den vorangestellten Fragen und Problemen in der Tabelle führt. Symptom: Die Ursache des Problems ist nicht erkannt, ist nicht greif- und begreifbar, bzw. sie zeigt nicht die erwartetete (erhoffte) Wirkung. Weiterführende Hinweise zum 4-W Management-Kontext und dessen Beziehung zum Führungs-Handeln finden Sie hier.

4-W Fragen	4-Problem-Ebenen	4-Ursachen	8-Wirkungs-Potentiale
Wozu?	Begründungsebene	Form-Ursache	Grundlagen + Beziehungen
Warum?	Sinnebene	Zweck- und Ziel-Ursache	Zweckbestimmung + Ziel
Was?	Funktionale Ebene	Antrieb-/ Bewegungs-Ursache	Massnahmen + Wege
Wie?	Instrumentale + materielle Ebene	Stoff- und Material-Ursache	Ressourcen + Mittel

7. Was ist ein Leitbild - eine Mission?

Unter dem Wort Leitbild (Mission) verstehen wir die Sichtbarmachung und Dokumentierung dessen, was angestrebt und bezweckt wird. Es ist ein realistisches Idealbild, ein Leitsystem (vgl.obige Tabelle), an dem sich alle unternehmerischen Tätigkeiten orientieren (sollten). Folgende Funktionen werden in diesem Zusammenhang besonders als erwähnenswert erachtet (vgl. Bleicher,1992): Orientierungs- und Stabilisierungsfunktion, (unternehmens-) kulturelle Transformationsfunktion, wie Beitrag zur Sinnfindung, Verhaltensentwicklung, Motivation und Erleichterung der Koordignation. Zu beachten sind auch folgende von Ulrich aufgestellten formalen Anforderungen an unternehmenspolitische Leitbilder: 1. Allgemeingültigkeit, 2. Wesentlichkeit, 3. Langfristige Gültigkeit, 4. Vollständigkeit, 5. Wahrheit, 6. Realisierbarkeit, 7. Konsistenz und 8. Klarheit.

8. Sinn finden - Der Weg einer Mission

Die funktionale Angemessenheit und formale Perfektion von Leitbildern muss natürlich seinerseits auf einem reflektierten und immer reflektierbaren Sinn-Horizont aufbauen, wenn Leitbilder nicht blosse Abbilder schöner Worte sein wollen. Denn Leitbilder sind nicht automatisch Sinn-Bilder, weil Sinn nach Viktor Frankl (vgl. Greipel,1988) nicht gegeben werden kann, sondern gefunden werden muss. Sinn stellt sich also ein und kann nicht unmittelbar angestrebt werden. Leitbilder kommt demnach vor allem die Aufgabe zu die Sinnfindung betroffener Menschen zu erleichtern, d.h. deren Wollen, Sinn zu wollen und zu finden, zu unterstützen.

9. Sinn bilden - das Ziel einer Mission

Die Verwirklichung von Sinn ist die ursprüngliche und primäre Motivation des Menschen überhaupt. Nach Viktor Frankl ist der Sinnbegriff mit der Vorstellung eines Menschen verbunden, welcher seiner selbst bewusst und selbstverantwortlich auf der Suche nach Sinn ist. Ein Sinn-Bild kann in diesem Zusammenhang nach Rüegg als stimmige, sinnvoll (er)lebbare Konstruktion der Wirklichkeit, als vorfindliche bzw. anzubietendes Sinn-Muster (Kontext) oder Sinn-Bezugssystem (Kontext-Management) begriffen werden. Bevor wir auf den Culture Art Leitbegriff "Kontext" zu sprechen kommen, wollen wir den Unterschied zwischen "Sinn-Bild" und "Beispiel" bzw. "Leitbild" und dessen Personifizierung - dem "Vorbild" aufzeigen.

10. Sinn stiften - die Aufgabe von Beispielen und Vorbildern

Beispiele üerzeugen und reissen hin ...

Beispiel, das lateinische Wort dafür ist "exemplum", und dieses bedeutet in den Worten von Werner Kasser ursprünglich das, was aus der Reihe von Sachen oder Möglichkeiten herausgenommen ist und dadurch auffällt. Das so Hervorgehobene rückt aus der blossen Überlegung heraus und wird anschaulich. Was man anschauen kann, wird auch deutlicher als wenn nur darüber geredet wird. Darum gilt der alte lateinische Grundsatz: "Verba docent, exempla trahunt." Zu deutsch: Worte belehren, Beispiele überzeugen und reissen hin. Dies führt vor Augen oder das innere Anschauungsvermögen, was typisch ist, wie es in der griechischen Sprache heisst, worauf es ankommt, was erkannt und begriffen werden soll.

Vorbilder wirken wie Botschafter ...

Während ein Beispiel aus zeitlicher und örtlicher Ferne zur Orientierung hilft, entsteht ein Vorbild nur in zeitlicher und persönlicher Nähe. Dabei geschieht die Wahl von Vorbilder nicht rein zufällig. Sie erfolgt aus dem Streben nach Ergänzung, Klarheit über sich selbst, nach dem festen Standort, von dem aus in das Chaotische der blossen Triebhaftigkeit und Zufälligkeit der Entscheidungen Ordnung einzieht. Diese Ordnung geschieht vom Gewissen, dem Leitbild oder Lebensideal her. Und bis das eigene Leitbild in der Seele aufgerichtet ist, amtet das Vorbild als Botschafter einer Ordnung von aussen her. Dabei werden diese Botschafter von Zeit zu Zeit abberufen und ersetzt, was entwicklungsbedingt und vom "Reifegrad" (Hinterhuber in: Greipel,1988) der Person in einer bestimmten Sache abhängt.

11. Kontext - der Leitbegriff der Moderne

A: Alles eine Frage des Kontextes

Der Kontext formt Verhalten, er verändert Verhalten. Wenn man z.B. im Marketing den Kontext der Macht im Kopf hat, dann muss man natürlich Ziele haben, also auch Zielgruppen. Dann muss man auf irgend jemanden kommunikativ zielen, so als müsse man schiessen. Dann sind die Zielgruppen wichtig, weil man sonst nicht handeln kann. Das ist der klassische Kontext des Marketings und der hängt (auch) mit dem Selbst-Bild seiner Macher zusammen. Wenn diese sich als überlegene Manipulierer des Markt-Geschehens ansehen, wenn sie sich als Agierende sehen, dann müssen sie sich einseitig aktiv verhalten, und dann benötigt man für dieses Wirklichkeits-Bild (Kontext) so etwas wie eine passive Gruppe, auf die man zielen kann. Denn wenn man dominieren will, muss man Reagierende haben, die sich passiv verhalten.

M: Der Marketing-Kontext der Ko-Evolution

Aber man kann das alles auch ganz anders sehen, wie Gerd Gerken in seinem Buch "Geist - Das Geheimnis der neuen Führung" (1991,S.75-170). Zum Beispiel in dem Kontext "Alle beeinflussen alle". Das ist der Kontext der (oben erwähnten) Ko-Evolution. Hier gibt es keine passiven Zielgruppen mehr, sondern nur noch "Aktivisten," die auf unterschiedlichem Level zu unterschiedlichen Zeitpunkten mit unterschiedlichen Inhalten kommunizieren. Dann wird das gesamte Geschehen der Meinungsbildung ein intensiv verflochtenes Band von Aktion und Interaktion

E: Internet - der Kontext-Manager der Netzwerk-Gesellschaft

Hat man diesen Kontext der vernetzten Multi-Aktion im Kopf, dann kann man Abschied nehmen von dem Bedürfnis, immer neue Zielgruppen vor sich haben zu müssen. Dann braucht man nicht mehr die Unterteilung zwischen Jäger und Gejagter oder Sender und Empfänger. Dann ist man nämlich in der Lage die Fragmentierung der Gesellschaft und die zunehmende Auflösung einer starren, formierten Gesellschaft zugunsten einer "Netzwerk-Gesellschaft" voll zu akzeptieren und "Abschied zu nehmen vom Verkaufen" (Geffroy,1997) und durch "Clienting" (Geffroy,1994) bzw. Customer Relationship Management (Rapp, 2000) zu ersetzen.

N: Interfusion und Clienting/CRM ersetzt Marketing

Es gilt Abschied zu nehmen vom Marketing (Gerken,1990) der linearen Ziel-Optimierung (altes Management-Denken) und sich hinzubewegen zur fliessenden Beziehungs-Pflege (Interfusion/ Clienting/CRM), wo die Qualität von Beziehungen im Zentrum der Unternehmenstätigkeit stehen. Erwünschte Beziehungen bewahrt und unerwünschte vermeidet werden. Aus "optimal" wird "brauchtbar", das Taugliche ersetzt das Optimale und Profitable. Denn wenn alles in permanenter Veränderung begriffen ist, dann ist die Stabilität von Beziehungen das einzige, was wichtig ist, was zählt.

AMEN: Mind-Ware (SQ) schlägt Hard- (IQ) und Soft-Ware (EQ)

Das Bewusstsein der Manager ist der "zentrale Ordner" (Denk-Instanz) für das Management von Kontexten. Die Aufgabe heisst nicht rational Info-Qualifizierung, sondern persönliche Bewusstseins-Qualifizierung. Stichwort: Total Quality Mind. Die Führungskräfte stehen, wie Probst (1981) schreibt, "gewissermassen an der Nahtstelle zwischen dem substantiellen (materiellen) und dem symbolischen (geistigen) Handlungs- und Verhaltensfeld". Sie sind also Erfinder (Creator-Innovator) und Macher (Concluder-Producer) zugleich. Ihnen obliegt es bewusst-zu-machen, was anderen noch nicht bewusst ist. Sie müssen "Leader der Bewusstseins werden".

Gefordert - Kontext-Intelligenz, die Intelligenz der dritten Art

Was zur Information wird, hängt stark ab von der Struktur der Werte und Emotionen. Der Computer kann das emotionale Problem der Informations-Verarbeitung nicht lösen. Der Computer versagt gerade da, wo die Probleme liegen. Wie lauter der Ausweg? Gerken bezeichnet ihn als "Kontext-Intelligenz". Top-Manager, Eliten und Entscheidungs-Personen kommen nach ihm nicht umhin, sich FIT (Flexibilität, Innovationsfähigkeit/Kreativität und Timing) zu machen für eine neue Aufgabe, eine neue Intelligenz, die er Kontext-Intelligenz nennt. In seinem 1985 erschienen Buch "Beyond IQ" beschreibt Sternberg, dass unser Verhalten von drei Intelligenz-Arten gesteuert wird:

1. der kompotentialen (Hard-Ware: IQ),

2. der experimentellen (Soft-Ware: EQ) und

3. der kontextualen Intelligenz (Mind-Ware: SQ).

Wie die moderne Gehirn-Forschung festgestellt hat, ist die "Rationalität" nicht nur eine Funktion der linken Gehirnhälfte, sondern die "linke Rationalität" (IQ) kann nur dann optimiert werden, wenn auch die unbewussten kognitiven Aktivitäten der rechten Gehirn-Hemisphäre (EQ) qualifiziert werden, weil die rechte Gehirnhälfte die analytische Informations-Verarbeitung der linken Hemisphäre vorsteuert. In der rechten Gehirn-Hemsphäre sitzt, wenn man so will, der Vor-Denker des IQ-Denkens.

Für das Kontext-Management bedeutet dies, dass besonders diese von Goleman als "EQ" (ErfolgsQuotient,1999) bezeichnete rechte Intelligenz-Bereiche wichtig sind, die mehr leisten als die übliche rationale Intelligenz (IQ). Dazu gehört zum Beispiel die Fähigkeit der "emotionalen Intelligenz" (Goleman, 1996), zur kreativen Sicht von neune Dingen (Einsichts- oder experimentelle Intelligenz) und die Fähigkeit, sich den unterschiedlichen Situationen jeweils adäquat anpassen oder entziehen zu können. Der "Sinn" bzw. das "Spirituelle" (SQ: Zohar Marshall,2000) - Die Intelligenz der dritten Art, ermöglicht grössere Zusammenhänge zu erkennen und transformativ komplexe Vorgänge zu einer "geistigen Einheit" zu integrieren (Kontext).

12. Kontext-Begriff - das zu nutzendes Sinnergie-Potential

Ein Kontext stellt ein inhaltlicher Gedanken- und Sinn-Zusammenhang dar, in dem eine Äusserung steht, bzw. ein Sach- und Situations-Zusammenhang, aus dem heraus dieser zu verstehen ist. Dieser Kontext wird hergestellt mittels sogenannter "Key-Words" (Leit-Begriffe) wie "IQ-EQ" oder "Clienting" und "CRM", welche die in einer Leitidee steckenden Energien bündelt und dafür sorgt, dass sie Tages-Gespräch wird. Aus schönfärberischen Leitbildern und idealistischem Wollen (Mission) wird mittels solcher Leitbegriffe eine konkrete Handlungs-Wirklichkeit, wird aus einer "blassen" Idee eine Idee, "deren Zeit jetzt gekommen ist". Das Instrument hierfür heisst "KonTEXT-" bzw. "Design"-Management. Der sinnergetischen Nutzung von "Text"- und "Bild"- Gestaltung, Corporate Wording (Förster,1994) und Corporate Design.

A: Unterscheidung zwischen Inhalt und Kontext

Die Unterscheideung zwischen "Inhalt" und "Kontext" führt uns zur Unterscheidung zwischen "Effektivität" und "Effizienz". In den Worten von Davis: "Manager sollen Kontext managen. Manager, die den Inhalt managen, können nur die Effizienz der Organisation verbessern; sie können sie nie effektiver machen." Man kann also zwischen "Effektivität" einerseits und "Effizienz" andererseits sehr deutlich und sehr klar unterscheiden: "Effektivität" kann man nach Benis/Nanus (1985) als das Tun der richtigen Dinge sehen (Strategie: Leadership). Und Effizienz ist es, die Dinge richtig zu tun (Operation: Management). Effizienz heisst immer, das zu Machende besser machen. Es ist ein Optimierungs- und Zielerfüllungs-Prozess im Sinne der hier behandelnten KaiZen-Philosophie.Hierbei definiert der KonTEXT die Welt, die man will. In Anlehnung an Gerken ergibt sich daraus folgende Formel:

Effektivität durch Kontext	Was ist zu tun?	Mentalismus	Mind als Leitbegriff
Effizienz durch Optimierung	Wie ist es zu tun	Rationalismus	Verstand als Leitbegriff

Kontext-Arbeit ist immer die Ziehung einer Grenze oder die Defintion eines Rahmens. Und alles, was innerhalb dieses begrenzten Rahmens stattfindet, wird zum Inhalt. Hierbei erfüllt eine Vision die Funktion eines Fix-Stern des Wollens, der mittels Kontext-Management in ein Leitbild und Mission-Statement übergeführt wird, welche in der Lage sind, die unsichtbare Zukunft einer Vision durch Kontexte in ein lebendiges Heute umzuformen. Hierbei gilt es zu bedenken, dass Führung kein automatisierbarer Vollzug, sondern personales Gestalten ist. Aus dem Grunde können nur diejenigen Visionen und Leitbilder (Führungsmodelle, Richtlinien etc.) erfolgreich in die Tat umgesetzt werden, die eine Person mit seiner "Identität" (modernes Wort für "Ge-Sinn-ung" bzw. "Ge-Wissen") vereinbaren kann (vgl. Lüscher,1993).

Denkhaltung	Ansatz	Vorgehen	Verfahren	Ziel
Wert-Rationalität	Das Richtige	intuititiv	Strategie	Effektivität
Zweck-Rationalität	richtig	analytisch	Operation	Effizienz

Ob "Zweck-Rationalität" ("richtig" - "Effizienz") oder "Wert-Rationaltität" ("Das Richtige" - "Effektivität"), die "Personalität" ("Aufrichtigkeit" und "Glaubwürdigkeit") entscheidet. "Es" zählt und gibt den Ausschlag für oder gegen "Etwas", was wir gemäss unseren Vorstellungen, Überzeugungen und Interessen als angemessen, passend, beispielhaft oder vorbildlich erachten, einschätzen, wahr-nehmen und an-geben.

M: Kontext-Management braucht eine besondere Form von Sprache

Die Sprachforschung zeigt, dass sich das Schwergewicht unserer Sprache verändert, und zwar in Richtung Konzeptualisierung durch Sprache. Das bedeutet für das Business: Kontext-Management braucht eine besondere Form von Sprache. Die bisherigen Vorstellungen über einen "guten Redner" tendierten dahin, dass derjenige gut sei, der möglichst plastisch und emotional sprechenn kann.

Beim Kontext-Management muss die Sprache aber eine andere Zielrichtung haben. Sie muss eine "erweckende" Sprache sein. Sie muss innere Prozesse auslösen, also mentale Prozesse der Selbst-Überwindung. Das bedeutet nach Gerken: Die Kontext-Sprache ist in erster Linie eine Konzept-Sprache und keine Anschaulichkeits-Sprache. Sie scheint aus dem Grunde auf den ersten Blick reichlich abstrakt, weil es sich um das Erfinden von Bewusstsein handelt. Und solange man dieses Bewusstsein nicht hat, klingt alles wie "graue" Theorie.

E: Der energetische Charakter von Begriffen

Begriffe führen uns zu bestimmten wahrgenommenen und erkannten Ideen. Sie erfassen Ideen nach dem Was sie sind, ohne einen Aussage über sie zu machen. Diese leiten uns zu Bildern und lenken unsere Wahrnehmung auf Etwas "Wie" es seinem Wesen nach ist: polar - gegensätzlich. Das Geheimnis des Begreifens liegt in der Formulierung des Idee-Bild Kontextes in Worte und Zeichen.

N: Der Idee-Bild Kontext

Vom Begriff unterscheidet sich das Bild durch seine Anschaulichkeit und mit der Idee hat es gemeinsam, dass es fähig ist charakteristische Züge eines Phänomens wirksam zur Geltung zu bringen, d.h. Kräfte auf einen Punkt hin zu konzentrieren, körperliche, seelische, sittliche, moralische wie geistige.

AMEN: Motive als gemeinsame Basis

Begriffe wie Ideen und Bilder bewegen uns, veranlassen uns zu Taten, prägen und bedingen unser Verhalten und Handeln. Sie sind der Motor und Motivator unseres Handelns. Hinter ihnen steht eine bestimmte (Arbeits-) Situation, welche je nach auszuführender Tätigkeit unterschieliche Begriffe, Ideen und Bilder hervorbringt und benötigt. Die Änderung ihres Gebrauchs ist situativ und entwicklungsbedingt und wird aus dem Umgang mit ihnen erkenntlich.

13. Begriffs-Kontext - das zu erhellende Nutzen-Potential

Früher machten Kleider Leute, heute sind es Begriffe. "Sag mir welche Begriffe du verwendest, und ich sage dir, wer du bist." Deshalb gilt es die "richtigen Begriffe" (Leitbegriffe, bzw. Schlüsselworte oder "Key-Words") zu nutzen - je nach Thema und Problemstellung. Will der Benützer eine Entwicklung präzis beschreiben oder eine unangenehme Tatsache rhethorisch verwenden? Für beide Situationen existieren Begriffe. Oft genügen die offiziellen Definitionen nicht, denn oft hat sich durch den täglichen Gebrauch eine völlig andere Bedeutung ergeben.

A: Begriffe - das Denkwerkzeug des Minds

Wie man beim handwerklichen Arbeiten je nach der Art der Tätigkeit bestimmte Werkzeuge braucht, so braucht man auch bei einer bestimmten Art des Denkens spezifische, geeignete Hilfs-Mittel in Form von Begriffen, die den verwendeten Ausdrücken bestimmte Inhalte zuordnen.

M: Der Begriff ...

Darunter versteht man nach Wolfgang Schneider (1986) generell viererlei: 1. Irreführendes Synonym für Wort. 2. Das Wort als Gegenstand des Denkens. 3. Bei Jaspers: der Mittler zwischen Wort und Sache. Es zeigt sich, dass der Begriff immer mitspricht, dass Worte nur vermöge eines in ihnen mitgetroffenen Begriffe einen Sinn gewinnen. 4. Ein Wort für eine Abstraktion. In den Worten Lorenzen (1985): Begriffe sind keine "Konkreta" sondern "Abstrakta".

E: Das Kontext-Tetraeder: Wort (K) - Gegenstand (K) - Vorstellung (K) - Begriff (A)

Hinter Begriffen sind letztlich immer bestimmte Denk-Vorstellungen (Bilder, Zeichen, Symbole), mittels deren Hilfe wir die Wirklichkeit betrachten, gedanklich erfassen und modellieren. Bedeuten tut dies nach der Begriffstheorie Lorenzens (1985) dreierlei. Erstens, dass Begriffe (A) Worte (K) als Gegenstand (K) des Denkens haben. Zweitens, dass mit der "Begriff-Bildung" immer Vorstellungen (K) verbunden sind, mit denen wir die von uns wahrgenommene Wirklichkeit rekonstruieren, thematisieren und darüber reflektieren. Drittens, dass Beispiele erklären, was erkannt und begriffen sein will.

N: Was hat der Begriff zum Gegenstand?

Die Begriffsbildung geschah in der Frühzeit der Sprache und geschieht bei Kindern zunächst durch Personifizierung, später durch Abstraktion, Hypostasierung (Verdinglichung, Vergegenständlichung, Konkretisierung) und Klassifizierung . Das Wort Personsifizierung lässt sich dabei nach Schneider (1986) wie folgt erklären. Es stellt die früheste Form der Begriffsbildung dar: Primitive Völker und kleine Kinder stellen sich Götter und Kobolde als Seelen der Dinge oder als Urheber von Abläufen und Zuständen vor, z.B. den Sturm als Odins wilde Jagd. Viele scheinbar sachlichen Wörter sind mumifizierte Personen, so das "Echo" eine griechische Nymphe. Hierbei gilt es zu bendenken:

AMEN: Worauf es bei der Begriffs-Bildung ankommt

Wenn "Etwas" einen direkten Bezug zu unseren Sorgen und Zielen hat, wenn es uns als individuell

zweckvoll: verwendbar, der eignen Erfahrung entsprechend,
wertvoll: für das eigene Leben förderlich,
allgemeinverbindlich: von vielen anerkannt und
lustvoll: Freude bereitend, erscheint,

wird etwas am besten begriffen ...

14. was erkannt und begriffen sein will

Ausgangslage

Das heutige pädagogische, besonders das berufspädagogische Denken ist (immer noch) stark von den Grund-Vorstellungen bestimmt, dass man zuerst bestimmte Fähigkeiten, ein bestimmtes Wissen und Können erworben haben muss, um dann mit einiger Aussicht auf Erfolg die entsprechende "Ernstsituationen", in denen dieses Wissen und Können gebraucht wird, bestehen zu können, frei nach dem Motto: "Zuerst Trockenschwimmen", bevor man ins "wirkliche Leben" darf. Wie hierzu Brater/Büchele/Fucke/Herz (1988,S.185ff.) anhand von Beispielen aufzeigen, kommen Handlungen und Arbeitsvollzüge aber nicht nur zustande, wenn die dafür nötigen Fähigkeiten schon vorhanden sind, sondern es gilt auch das Umgekehrte: Die in einer Handlung geforderten Fähigkeiten bilden sich in deren Vollzug. Man macht mit einer Tätigkeit eine Erfahrung - entdeckt wo die Schwierigkeiten stecken, verbindet Gefühle mit der Tätigkeit und es entsteht ein persönlicher Bezug. Alles das, was, was im konkreten, realen Leben reicher und weiter ist als jeder Begriff, wird so nicht einfach abgeschnitten, sondern im Gegenteil: es wird als subjektiver Erfahrungs-Gehalt in diesen Begriff eingebracht. Man erhält so, bewegliche Begriffe, welche die Realität nie ganz vergessen, sondern stets von ihr korrigierbar bleiben (siehe Pörksen,1988: Plastikwörter. Die Sprache einer internationalen Diktatur)

Vom Begriff zur Tätigkeit ?

Im Lernen vom Begriff zur Tätigkeit zu gehen, bedeutet nach Brater et.al (1988), an vorgegebene Theorieschablonen gebunden zu sein, mit denen andere - Lehrer, Wissenschaftler usw. - die eigene Wahrnehmung und Handlung vorstrukturieren; es bedeutet ferner, nicht wirklich situationsbezogen handlungsfähig zu sein, sondern unflexibel Realität immer wieder in die mitgebrachte Begriffsschablone hineinpressen zu müssen. Es zeigt sich: Im Lernen vom Begriff zur Tätigkeit geführt zu werden, behindert selbständige Erkenntniss-, Wahrnehmungs- und Handlungsfähigkeit.

Von der Tätigkeit zum Begriff !

Praktisches Lernen dagegen enthält zumindest die Chance zur Autonomie, denn hier werden nicht fertige Begriffe vorgesetzt, sondern der Prozess der Begriffsbildung und subjektiven Begriffsaneignung wird selbst noch in den Lernprozess einbezogen. Der Begriff stellt hier ein nachgeordneter Bewusstseinsschritt dar, in dem man reale Erfahrung, reales Können festhält, und nicht ein Erfahrungsschatz, der gegenüber der realen Erfahrungsmöglichkeit zum Filter, zum selektiven Wahrnehmungsorgan wird. Neue Erfahrungen werden so überhaupt erst möglich (und nicht durch starre Begriffe verstellt), damit ebenso neue, veränderte Begriffe. Hier kommt es zuerst darauf an, eine Sache richtig zu können - und sie dann in einem zweiten Schritt auch theoretisch-begriflich durchzuarbeiten.

15. Die vier Stufen des praktischen Lernens als Kontext-Modell

Der praktische Lernprozess beginnt mit dem Wahrnehmen und Aufnehmen der Probleme und Anforderungen einer Handlungssituation und der eigenen Unfähigkeit, sie zu meistern. Der auf diese Krisenerfahrung einsetzende Lernprozess beruht nun gerade nicht darauf, das Problem zu analysieren und es "auf den Begriff" zu bringen, sondern darauf, die geforderte problemlösende Handlung zu erproben und zu vollziehen. Durch geduldiges Wiederholen einer Handlung meistert man sie allmählich immer besser, bis sie selbstverständlicher neuer Besitz wird. Dies gelingt keineswegs immer auf Anhieb, sondern es entstehen innere Widerstände und (vor allem wieder) äussere Fehler ...

Aufnahmen - Wahrnehmen - innerlich Aneigen als Kontext-Bildner

Auf die beiden Lernstufen, das "Aufnehmen" und "Wahrnehmen" der Krise und das Erüben der neuen Handlung - erfolgt eine dritte, die Brater et.al. innerliches Aneignen nennen. Das Erlernte wird nun gedanklich durchdrungen, gegliedert und verstanden. Hier wird seine Bedeutung, seine Bedingung, sein Zusammenhang mit früher Gelerntem oder woanders Erfahrenem bewusst, es entwickelt sich so etwas wie ein persönliches Verhältnis dazu, und es wird das Ganze in einen grösseren fachlichen, betrieblichen oder sonstigen Zusammenhang gestellt. Strukturen werden erfasst. Das Erübte wird Bestandteil der eigenen Geschichte und erst dadurch nicht nur mechanisch eingeschliffen, sondern innerer Besitz. Vom Lernenden verlangt dies vor allem die Beharrlichkeit der Rückschau und der gedanklichen Aufarbeitung des Erfahrenen, die innere Offenheit und Rückhaltlosigkeit, wirklich auch alles das bewusst aufzugreifen, was er in der Handlungs- und Übungsphase über sich selbst erkennen kann.

Individualisierung als Begriffs-Basis und Bildungs-Kontext

Die letzte Stufe dieses von Brater et.al. beschriebene praktische Lernprozes wird "Individualisierung" genannt. Es ist der Schritt zum selbständigen Umgang mit dem Gelernten. Das Gelernte wird jetzt nicht nur innerlich angeeignet, sondern es wird persönlich verfügbar. Der Lernende kann es nun auf entsprechende Situationen übertragen, aus dem konkreten Entstehungszusammenhang herauslösen, er kann es auch persönlich variieren, modfizieren. Der Lernende lernt, mit dem Angeeigneten frei umzugehen, es nicht nur zu vollziehen, sondern auch bewusst und vor allem souverän einzusetzen. Individualisierung heisst, der Lernende muss seinen eigenen Weg ausprobieren können, er muss Entdeckungen machen, wie etwas zu tun oder zu lösen ist, er muss sich durch neuartige Aufgaben durchbeissen zu individuellen Lösungen. Gelingt dies erwächst daraus, was der Kreativitätsforscher Gottlieb Guntern (1991) "Originalität" nennt und eines der vier Selektionskriterien für die Unterscheidung nicht-kreativer und kreativer Produkte. Die anderen sind: Funktionale Angemessenheit, Formale Perfektion und Wertschätzung.

16. Frage - Antwort als Kontext-Leitlinie

Wenn wir etwas zu schaffen versuchen, beginnen wir damit, uns Fragen zu stellen. Fragen nach dem, was neu zu gestalten ist und welche bis dahin unbefriedigenden Zustände durch das neu zu Schaffende beseitigt werden sollen. Wir fragen uns weiter, weshalb es nötig ist, mit einer solchen Gestaltung sich zu befassen und wie das alles so im einzelnen auszusehen habe. Kurz:

A: Wir stellen uns Fragen ....

Wir, die mit solchen Fragen etwas erkennen wollen, begeben uns gedanklich auf die Suche. Wir stellen uns Fragen. Das heisst, wir stellen uns dann auch Fragen, wenn wir uns keiner sprachlichen Formulierungen, keiner Verbalisierung bewusst bedienen. Wir setzen damit einen Frage-Antwort-Prozess in Gang, mit dessen Hilfe neue Einsichten, Erkenntnisse gewonnen werden. Damit spiegeln Fragen sozusagen, die Informationslücken in uns wider. Diese Lücken können sich sowohl auf tatsächliche, als auch gedachte Ereignisse beziehen.

B: Die Funktion der Frage - Antwort

Die von uns gestellten Fragen symbolisieren zuerst einmal Denkformen. Damit suchen wir nach Merkmalen eines Erkenntnisobjektes. Die Frage stellt der suchende, die Antwort der behauptende oder der findende Gedanke dar. In ablaufenden Denkprozess ist die Funktion der Frage die Suche, die Funktion der Antwort die der Aussage. Die gestellte Frage zielt somit auf eine Information bzw. Informationen und bedingt diese damit in sich. Mit der Frage wird gleichsam versucht der Prozess der Erkenntnis in Bahnen zu lenken. Denn in jeder Frage ist mindestens bereits ein Erkenntnismerkmal des Gesuchten enthalten. Damit besteht eine enge Beziehung zwischen der Frage und dem, nach dem gesucht werden soll.

C: Die Antwort...

Mit Antworten bezeichnen wir jene Gedanken (im allgemeinen wie Fragen in verbalisierter Form ausgedrückt), die in der Frage festgelegten Merkmale eines Erkenntnisobjektes bestimmen. Die Gültigkeit der Antwort wird besonnders durch ihre Eigenschaft bestimmt, die Wirklichkeit widerzugeben. Die gültige Antwort drückt die Beziehung zwischen einem gesuchten Merkmal und der Bestimmung dieses Merkmals aus. Es sind dienjenigen Antworten ungültig, welche das gesuchte Merkmal falsch wiedergeben.

17. 4-W Fragen als Kontext-Management Leitfragen

W-Fragen	Strategie	Kontext	Management	Führung	Handeln
Wozu?	A: Begründung	Grundlagen	selektionieren	Planungen	dokumentieren
Warum?	M: Sinn	Ziele	entwickeln	Entscheidungen	moderieren
Was?	E: Funktion	Massnahmen	lenken	Anordnungen	präsentieren
Wie?	N: Instrument	Mittel	gestalten	Kontrollen	visualisieren

1-W: Wozu?

Geht die Frage auf die Ursachen zu, dann ist Warum? richtig. In anderen Fällen, da die Frage mehr auf die Wirkung zugeht, fragt man treffender mit Wozu? In anderer Formulierung: Zu welchem Zweck? Zwischen diesen beiden Fragen liegt das Weshalb? Bei strenger Auslegung richtet sie sich nur auf Personen (Wessen halber). Sollten Sie sich nicht sicher sein, so bleiben Sie beim Warum?, wenn Sie nach den Gründen und dem Wozu?, wenn Sie nach Folgerungen (Grundlagen) fragen. Geht die Frage auf die Verhaltens-Steuerung zu, dann sind Fragen mit Wo-Kombinationen richtig. Womit? fragt nach den Mitteln, Wozu? nach dem Zweck, bzw. der Art und Wodurch? nach der Methodik, dem zugrundeliegenden Träger eines Vorganges.

2-W: Warum?

Warum fragt nach dem Grund (Warum tun wir das, d.h. aus welchem Grund tun wir das? Ist dies sinnvoll?). Das warum nach dem Grund fragt, ist es der Frage: Wie kam es dazu? gleichzusetzen. Geht eine Frage auf den Grund aus, ist aber Warum? auf jeden Fall zu bevorzugen.

3-W: Was?

Eine Situations-Analyse umfasst schwergewichtig die Analyse der Funktionen des IST (Was?) und davon ausgehend die Beurteilung der heutigen Hilfs-Mittel bzw. Instrumente (Wie, Womit?). Im Hintergrund und über allem befindet sich die Sinn- bzw. Begründungs-Ebene (Warum?).

4-W: Wie?

Das Wie? richtet sich auf Ursachen, auf Folgen und Ablauf eines Geschehens. In Formulierungen lautet die Wie-Frage etwa so: Wie ist es zu diesen Ereignissen gekommen (worin liegen die Gründe)? Wie ist die ganze Handlung abgelaufen? Wie (in welcher Form, Art und Weise) wird sich das Geschehen auswirken? Mit der Frage Wie? haben wir das beste Hilfsmittel für Denkanstösse und Problemlösungen, welche vor allem die Suche nach instrumentalen Lösungen (Wie, Womit?) für definierte Funktionen zum Inhalt (Was?) hat.

18. Quellenhinweise und weiterführende Literatur

Bleicher K.: Das Konzept integriertes Management, Frankfurt am Main 1991, Campus,S.,5ff.: Paradigma,S.71ff.:Vision/Leitidee,S.93f.,Mission/Leitbild,285ff. Leitbilder strategischer Programme
Derselbe: Leitbilder,Orientierungsrahmen für eine integrative Management-Philosophie,Stuttgart 1992,Schäffer-Poeschel,Zürich 1992,NZZ,S.11,27
Brater M./Büchele U./Fucke E./Herz G.: Berufsbildung und Pesönlichkeitsentwicklung,Stuttgart 1988,Freies Geistesleben,S.183ff: Prinzipien des "realen Lernens", vom Begriff zur Tätigkeit vs. von der Tätigkeit zum Begriff
Brendl E.: New Game - Wandel meistern.1.Auflage, Bonn 1989, Norman Rentrop
Covey S.R.: Die effektive Führungspersönlichkeit. Management by principles, Frankfurt am Main 1993, Campus
Derselbe: Die sieben Wege zur Effektivität. Ein Konzept zur Meisterung Ihres beruflichen und privaten Leben, 4.Auflage, Frankfurt am Main 1994, Campus,S.18ff. Die Macht eines Paradigmas. Charakter-Ethik und Image-Ethik als Beispiele für soziale Paradigmen.
Daenzer W.F./Huber F.,Hrsg.: Systemens Engineering. Methodik und Praxis. 7.Auflage, Zürich 1992, Industrielle Organisation,S.94ff.: Denkebenen bei der Problemlösung: Sinn-/Begründungsebene (Warum? Wozu?), Funktionale Ebene (Was?), Instrumentale Ebene (Wie? Womit?), S.287ff.: Ein dreidimensionales Menschen- und Unternehmensbild
De Bono E.:Das Sechsfarben-Denken. Ein neues Trainingsmodell.Düsseldorf 1989,Econ
Endres H.: Das Beste aus dem Leben machen. Ein Leitfaden zur Selbsterfüllung und Selbstmeisterung, München 1988,Knaur,S.38ff. Die Waage der Selbsteinschätzung,S.46ff. Alle Extreme sind verkehrt! Richtig ist immer die Balance/Synthese positiver Polaritäten
Förster H.-P.: Corporate Wording. Konzepte für eine unternehmerische Schreibkultur. Frankfurt am Main 1994, Campus,S.18ff. Corporate-Gebilde: Corporate Wording (Schriftliches Erscheinungsbild) + Corporate Design (Visuelles Erscheinungsbild,S.23: CW = Text, formulierter Inhalt/Wortlaut, CD = Gestaltetes Zeichen, Signum,S.42: Linke Hemisphäre: digital, logisch, Rechte Hemisphäre: analog, emotional, S.72 Links: über die Sinne, logisch-analytisch, Rechts: intuitiv, gefühlsmässig, bildlich,S.78ff. C.G.Jung: extravertierter und introvertierter Typus als Grundeinstellungen beim Menschen und seine vier Bewusstseins-Funktionen: Empfindung, Denken, Gefühl und Intuition.
Geffroy E.K.: Das einzige was stört ist der Kunde. Clienting ersetzt Marketing und revolutioniert Verkaufen. 4.Auflage, Landsberg am Lech 1994, Moderne Industrie
Derselbe: Abschied vom Verkaufen. Wie Kunden endlich wieder von alleine den Weg zu Ihnen finden. 5.Auflage, Frankfurt am Main/New York 1997, Campus
Gerken G.: Geist - Das Geheimnis der neuen Führung, Düsseldorf 1991, Econ,S.75-170: Management und Kontext. Der Weg zum neuen Geist
GEP - Gesellschaft Ehemaliger Studierender der ETH Zürich, Hrsg.: Die Zukunft beginnt im Kopf. Wissenschaft und Technik für die Gesellschaft von Morgen. Zürich 1994, vdf
Goleman D.: EQ - Der Erfolgsquotient, 1999 und Emotionale Intelligenz, 1996, Hanser
Gordon T.: Managerkonferenz. Effektives Führungstraining,3.Auflage,München 1989,Heyne
Greipel P.: Strategie und Kultur. Grundlagen und mögliche Handlungsfelder kulturbewussten strategischen Managements, Bern 1988,Haupt,S.38: Hinterhuber zum Reifegrad der Mitarbeiter, 200f.: Zum Verhältnis von strategischem und kulturellem Lernen, 232,250f. und 255: Frankl zur Sinnfrage,331f.: Kulturbewusstes strategisches Management als symbolisches Management
Grünwald M.W.: Doppelband "Culture Art - Die Kultur der Kunst", Band 1: Kunst kultivieren aus westlicher und systemorientierter Sicht unter Mitarbeit von Felix Grünwald; Band 2: Kunst kultivieren aus östlicher und tao-orientierter Sicht unter Mitarbeit von Jung Ok Im-Lemke, Brig-Glis 1996, Rotten Verlag
Derselbe: KCA-Reihe "Der Kulturmanager". Dokument Nr.2,S.1ff. Leitfaden: Der Weg der Kultur
Derselbe: Die Kunst&Das Management der Moderne. Kreativität&Innovation im Zeichen globaler Vernetzung, unveröffentlichtes Typoskript des Kunsthaus Culture Art Produkt - Innovations - Programmes, Brig 1998,S.15ff. Die Mind- des Kunst und Management Paradigmas der Moderne
Derselbe: Das Tao der Moderne. Unternehmerisches Denken und Handeln im Zeichen globaler Vernetzung. Unveröffentlichtes Typoskript des Kunsthaus Culture Art Produkt - Innovations - Programmes, Brig 1999, S.8ff. 4-W Fragen, 4-Problem-Ebenen und das 4-Urache und 8 Wirkungs-Potential-Modell
Derselbe: Unternehmungsführung und Kreativitäts-Management. Die Theorie und Praxis der Moderne im Zeichen globaler Vernetzung. Unveröffentlichtes Typoskript des Kunsthaus Culture Art Produkt-Innovations-Programmes, Brig 1998,S.58ff. Was Management von Leadership unterscheidet: Zweckrationalität vs. Wertrationalität, Effizienz vs. Effektivität
Derselbe: Vernetztes Denken als Führungsprinzip. Dokument 2, des KCA Kunst-Projektes, Brig im März 1993,S.36ff. Ganzheitlichkeit als Orinierungsprinzip,S.67f. W-Fragen
Guntern G., Hrsg.: Der kreative Weg. Kreativität in Wirtschaft, Kunst und Wissenschaft. Zürich 1991, Moderne Industrie,S.35ff. Einige Begriffe und Grundkonzepte zur Natur des kreativen Prozesses,S.37f.,43 Zusammenhang zwischen Originalität und Wertzumessung
Derselbe: Im Zeichen des Schmetterlings. Vom Powerplay zum sanften Spiel der Kräfte. Leadership in der Metamorphose. Bern 1992, Scherz
Hampden-Turner C.: Modelle des Menschen. Ein Handbuch des menschlichen Bewusstseins. Weinheim 1986, Beltz, S.20f.,Yin - Yang: Die Philosophie des T'ai Chi; 68ff. Linke, Rechte und Mitte: Silvan Tomkins und seine Ideologie-Kritik
Harman W.: Bewusst-Sein im Wandel. Freiburg im Breisgau 1988, Edition Phönix im Verlag Bauer
Kasser W.: Beispiel und Vorbild in der Erziehung, Meiringen 1969, Verlag der Kunstanstalt Brügger AG,S.11,37,41f.,55
Kiene H.: Grundlinien einer essentialen Wissenschaftstheorie. Die Erkenntnistheorie Rudolf Steiners im Spannungsfeld moderner Wissenschaftstheorien. Perspektiven essentialer Wissenschaft. Stuttgart 1984, Urachhaus,S.181ff. Der essentiale Ursachebegriff
Kunzmann P./Burkard F.-P./Wiedmann F.: dtv-Atlas zur Philosophie, Tafeln und Texte, München 1991, dtv,S.48f. Die 4 Ursachen von Aristoteles: Form- (causa formalis), Zweck- (causa finalis), Antriebs- (causa efficiens) und Stoff-Ursache (causa materialis)
Lorenzen P.: Grundbegriffe technischer und politischer Kultur, Frankfurt am Main 1985, Suhrkamp,S.29f. Tetraeder: Wort - Gegenstand - Vorstellung - Begriff, 175ff. Der Unterschied von: Geschehen, Sich bewegen, Tun, Handeln und Sich Verhalten
Lüscher M.: Das Harmonie-Gesetz in uns. Düsseldorf 1993, Econ,S.152ff. Die objektive und die subjektive Wahrheit,S.168ff. Das Wissen vom Sinn oder das Gewissen und die Gesinnung,S.205 Identität (fremdartig-objekthaft bzw. gleichartig-subjekthaft) und Realität (konkret - körperlich, abstrakt - vorstellungshaft)
Derselbe: Der 4-Farben-Mensch. Der Weg zum inneren Gleichgewicht. Düsseldorf 1989
Margerision Ch./McCann D.: Team Management Profil Handbuch, Steinmauer 1994, Time/system (Schweiz),S.1. Hauptfunktionen des Arbeitsverhaltens,S.3ff. Team-Rollen: u.a. Creator-Innovator: Erfinder und Macher: Concluder-Producer
Neuberer O.: Grundlagen. Reihe "Besser führen". München 1986/1991, Institut Mensch und Arbeit,S.46ff. Die richtige Führungstheorie im Spannungsfeld von drei Ansprüchen: Das Richtige (Wert-Rationalität: Strategie) richtig (Zweck-Rationalität: Operation) und aufrichtig (Personalität) tun.
Pörksen U.: Plastikwörter. Die Sprache einer internatioalen Diktatur. 2.Auflage, Stuttgart 1988, Klett-Cotta,S.118ff. Plastikwörter: Herkunft und Gebrauchsweise, Umgang, Inhalt, Geschichte, Gewichtung, Funktion, Allgemeine Wirkung, Brauchbarkeit, Zeit und Ort der Verbreitung und ihre Beziehung zur Verständigung ohne Wort.
Portner D./Kissel D.: Militärische Ausbildungspraxis. Lern- und Arbeitsbuch zur Didaktik und Methodik in der Bundeswehr, Regensburg 1984, Walhalla und Praetoria,S.84ff. W-Fragen der Didaktik und Methodik. Leitfragen der Didaktik: Warum? Wozu? (Ziele) und Was? (Inhalt). Leitfragen der Methodik: Wie? Wodurch? (Wege) und Wodurch? Womit? (Mittel)
Probst G.J.B.: Kybernetische Gestzeshypothesen als Basis für Gestaltungs- und Lenkungsregeln im Management, Bern 1981, Haupt
Rapp R.: Customer Relationship Management. Das neue Konzept zur Revolutionierung der Kundenbeziehungen. Frankfurt am Main/New York 2000, Campus
Rombach H.: Strukturontologie. Eine Phänomenologie der Freiheit. 2.Auflage, Freiburg/München 1988, Karl Alber,S.262ff. AME-Strukturanalyse
Rüegg J.: Unternehmensentwicklung im Spannungsfeld von Komplexität und Ethik. Bern 1989,Haupt,S.40ff.,429f.
Rühli E.: Gestaltungsmöglichkeiten der Unternehmungsführung. Führungsstil, Führungsmodelle, Führungsrichtlinien, Mitwirkung und Mitbestimmung, Bern/Stuttgart/Wien 1992,Haupt,S.4ff. Konstitutiven Elemente der Führungstechnik/Problemlösungsvorganges: Planung, Entscheidung, Ausführung/Anordnung und Kontrolle,9f. Konstitutive Elemente der Unternehmenspolitik: Grundlagen, Ziele, Massnahmen (Strategien i.e.S.), Mittel (Potential),
Rüttinger B.: Konflikte als Chance. Reihe "Besser führen". Problemfeld 2: Konfliktmanagement. München 1991, Institut Mensch und Artbei,S.4ff. Vier spezifische Konfliktursache und Konfliktformen. Bewertungskonflikt: Uneinigkeit über Ziele. Beurteilungskonflikt: Uneinigkeit über Wege. Verteilungskonflikt: Uneinigkeit über die Verteilung von Ressourcen. Beziehungskonflikt: Uneinigkeit über die sozialen Beziehungen (die Zusammenarbeit).
SAV - Schweizerische Arbeitsgemeinschaft Vorschlagswesen und Ideenmanagement: Mitarbeiterbeiträge - Vorschlagswesen/Ideenmanagement als Schlüssel zum Erfolg. Kempraten 1998, SAV
Scheler M.: Philosophische Weltanschauung. Bern 1954, Francke
Schneider W.: Wörter machen Leute. Magie und Macht der Sprache. 3. Auflage, München 1986, Piper, S.372-416
Schwarz G.T.: Treffend informieren. Das Handbuch der modernen Informationsmethoden. Thun 1989, Ott, S.26f. Die PR 5-W: Wer? Was? Wo? Wann? Wie?
Schwob R.: Der effiziente Manager. Machbares erkennen. Düsseldorf 1991, Econ
Seifert J.W.: Visualisieren - Präsentieren - Moderieren.4.Auflage, Speyer 1992, GABAL
Seiwert L.: Wenn Du es eilig hat, gehe langsam. 4.Auflage, Frankfurt am Main/New York 1999,Campus,S.16ff. Paradigmen,S.94ff. Bedeutung von Visionen, Leitbildern und Lebenszielen
Suhr M.: Platon, Frankfurt am Main 1992,Campus,S.84f. Die vier Prinzipien aus der aristotelischen Metaphysik: Form-, Stoff-, Ziel- und Bewegungsursache
Ulrich H.: Management, Dyllick T./Probst G.J.B.,Hrsg., Bern 1984,Haupt,S.343ff.
Ulrich H./Probst G.J.B.: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln. Ein Brevier für Führungskräfte. Bern 1988, Haupt,S.25f.: Begriffe,S.100f.: Problemebenen: Sinnebene, funktionale Ebene, materielle Ebene
Weissman A.: Management-Strategien. 5 Faktoren für den Erfolg.2.Auflage, Landsberg am Lech 1992, Moderne Industrie,S.19ff. Die 5 Erfolgsfaktoren Ihres Unternehmens: 1. Konsequente Kundenorientierung, 2. Permanente Verbesserung, 3. Integration der Mitarbeiter, 4.Führen durch gelebte Visionen und Werte, 5. Konsequenz bei der Umsetzung.
Wendt V.K.: Polarität. Das kosmische Gesetz der Ureinheit. Basel 1986, Sphinx
Willi J.: Ko-Evolution. Die Kunst gemeinsamen Wachsens. Reinbeck bei Hamburg 1989, Rowohlt
Wuchterl K.: Methoden der Gegenwartsphilosophie. 2.Auflage, Bern 1987, Haupt,S.256ff. Kuhns Theorie der wissenschaftlichen Revolutionen, wo eine bestimmte normale Wissenschaft durch ein "Paradigma" definiert wird
Wunderer R.,Hrsg.: Betriebswirtschaftslehre als Management- und Führungslehre, 2.Auflage,Stuttgart 1988, Poeschel
Wüthrich H.A.: Neuland des strategischen Denkens. Von der Strategietechnokratie zum mentalen Management. Wiesbaden 1991, Gabler, S.229: Entwicklungsstufen strategischen Denkens,S.235ff. Bausteine eines mentalen Management: Strategie-, Struktur- und Kulturkonzept
Zielke: Frag Dich vorwärts. Eine gute Frage ist die halbe Antwort. München 1980, mvg,S.23ff.,199, W-Fragen,S.156f. Funktion von Frage und Antwort
Zohar D./Marshall I.: SQ - Spirituelle Intelligenz. Die notwendige Frage nach dem Sinn - Wie das menschliche Gehirn Kreativität entstehen lässt, Visionen und Werte entwickelt und dem einzelnen Leben Sinn verleiht. Bern/Müchen/Wien 2000, Scherz

Leitidee > Leitbild > Leitbegriff > Leitlinien > Leitfragen